Rondetafelgesprek over VMI & AI in fashion: 25 april 2023

 

OPUS, YAYA, stichd, Just Brands, No-Excess, Profuomo. Stuk voor stuk namen van fashion leveranciers die als frontrunners fungeren voor de toepassing van VMI in fashion. 

Een tiental voorlopers op het gebied van VMI in fashion hebben hun deelname toegezegd aan een rondetafelgesprek over innovatie in fashion middels toepassing van AI (Artificial Intelligence) en VMI (Vendor Managed Inventory). Dit besloten event vindt plaats op 25 april aanstaande bij sustainability center  Fashion for Good aan het Rokin te Amsterdam. Organisatoren zijn WAIR for Retail en ING bank Nederland. FashionUnited Media doet verslag als mediapartner. 

Hoogste tijd voor echte innovatie!

Deze middag/avondsessie legt de focus op een innovatie die de verhouding tussen brand en retailer hernieuwd vorm kan geven: de inzet van AI teneinde het uplift-effect van VMI tussen brand en retailer nog verder te versterken. In mijn vorige blogs is al veel geschreven over de noodzaak van VMI als alternatief business model voor het traditionele wholesale model (risico te veel voor rekening van de retailer) en het consignment model (risico te veel voor rekening van de leverancier). Zie VMI als de second wave na EDI.

EDI is een randvoorwaarde om VMI te kunnen implementeren. Althans de brand als ketenregisseur heeft gedetailleerde inzage nodig in de sales transacties en voorraadposities per dag per SKU per shop floor, anders kan je niet zinvol replenishen. EDI is daartoe een effectief en structureel hulpmiddel gebleken. 

Er komt echter veel meer kijken om VMI goed toe te kunnen passen: visie, vertrouwen, beschikbaar hebben van voorraad, voorraad- en verkoopanalyses, dashboards, herverdeling van taken en verantwoordelijkheden, herfinanciering van voorraden en wellicht ook herverdeling van marges. 

Deep Learning is de meest geavanceerde vorm van AI

Artificial Intelligence en dan met name de Deep Learning modellen van WAIR brengen de voorspellende waarde van de verkopen per week, per SKU per shopfloor een stuk dichter bij de werkelijkheid. Daarmee wordt de alom bekende mismatch van vraag en aanbod op de winkelvloer drastisch verminderd. Met een hogere omloopsnelheid, meer omzet, minder afprijzingen en beduidend meer marge in Euro’s als gevolg. Bijkomend voordeel voor de retailer: minder derving, minder nee-verkopen, meer tevreden klanten, minder ‘gedoe’. En daardoor: meer tijd voor focus op de kerntaken van retail: locatie, merkenmix, personeel, beleving voor de consument. 

WAIR's Transformer Deep Learning model is uniek in Europa, wordt dagelijks beter en bevat inmiddels 1,7 miljoen paramaters (combinaties van neuronen). Dit is van belang om via een unified model, met mega veel data en onbegrensde computing power, het hoogst haalbare doel te kunnen bereiken: een gezamenlijk platform op een niveau dat bestaande replenishment initiatieven bij lange na niet kunnen evenaren en individuele partijen al helemaal niet op eigen houtje kunnen bereiken.

VMI als disruptive business model

VMI is een disruptor gebleken, getuige de enorm hoge verbetering van de bottom line resultaten in de praktijk van de retailpartners die hun deuren inmiddels hebben durven te openen voor de VMI-aansturing door genoemde brands.  

De DeepLearning-component van AI helpt brands hun verhoogd voorraadrisico (inherent aan VMI) goed te beheersen door just-in-time de juiste SKU, in de juiste hoeveelheid naar de juiste shopfloors te replenishen.  

Brands worden hiermee steeds beter in staat gesteld om de regie te nemen over de collectiegoederen vanuit hun DC tot op de shopfloor van hun VMI-partners. Zowel wat de replenishment in season betreft als ook wat het afhandelen van surplus c.q. ‘leftovers’ betreft; beter met de kostprijs van de brand op een positieve manier in een (online)outlet met marge aanbieden dan als ‘full buying price product’ door de retailer in de uitverkoop te laten wegkwijnen. Traditioneel verdwijnt namelijk veel te veel retailmarge ‘als sneeuw voor de zon’ tegen het eind van het seizoen; middels VMI weet de retailer een veel hoger percentage van de collectie tegen full margin te verkopen. Simpelweg omdat er minder mismatch is door genoemde AI-component.

Beoogde learnings van dit 'business in fashion' event

Tijdens het rondetafelgesprek maken we een ‘deep dive’ met leveranciers over de praktijk van VMI. Kernvragen daarbij zijn: 

• Wat is de feitelijke impact van VMI op een brand en op een multibrand retailer? 

• Hoe krijgen we een groter gedeelte van de markt mee in het VMI-mechanisme? 

• Wat kan AI concreet bijdragen in het verder optimaliseren van de relatie tussen brand en retailer?

• Wat kan een VMI-platform met een uniforme vastlegging van data en insights (one version of the truth) bijdragen aan de volwassenwording van VMI in onze sector?

De bevindingen zullen we delen en wie weet komen we tot vervolgsessies met meer brands en ook retailers. Wij staan ervoor open en faciliteren graag. Laat gerust weten als u ook meer betrokken wenst te worden.

Een 'change in fashion'-event als uitvloeisel van een 'change in life'-proces

Ik schrijf hier al ruim 10 jaar blogs met de boodschap dat de fashion industrie moet veranderen; meer EDI, beter samenwerken, sneller digitaliseren, meer bewustzijn over de slechte footprint van ons als industrie op de aarde. Makkelijk om dat te roepen vanaf de zijlijn, maar onlangs heb ik zelf een 'major change in life' in gang gezet. Mijn 'change in life' leidt tot een bijzonder Fashion Event met als boodschap: 'no time to waste; it's time to change now!'.

Aanleiding van mijn 'change in life' was een chronische schildklierontsteking die me plots overkwam in de zomer van 2022. Ik leefde intens (work hard, aardig wat drank, weinig sport, ‘pretty outgoing’, veel op het water en ‘connecting people’), maar voelde m’n energielevel in twee weken tijd wegzakken van wel 110% naar 40%; daarvoor kreeg ik juist energie van het drukke leven … Ik ben in augustus van datzelfde jaar overigens 59 jaar geworden en bevond me dus in m’n 60ste levensjaar …

Die plotse terugslag zette mij aan het denken en deed mij beseffen dat, als ik zo door zou gaan met wat ik deed, ik voor de rest van mijn werkzame leven hetzelfde zou blijven doen. Ik nam me voor het echt anders te gaan doen als ik er weer bovenop zou komen; alleen nog maar dingen doen die ik echt leuk vind en dicht bij mezelf staan; het leven is te kort om dingen uit te stellen, ‘let’s follow the soul’.

Ik zette mijn leven, zowel privé als zakelijk, op een laag pitje en tot mijn verbazing steeg mijn energielevel als vanzelf, althans zonder enige medicatie, naar wederom boven de 100%. Verbijsterend mooi vond ik dat. Maar nu verder: de ziel gaan vinden en volgen …

Ik besloot te stoppen (althans van 100% naar 1 dag per week te gaan) met het werk dat ik al 23 jaar deed maar voor mij persoonlijk inmiddels niet anders was dan meer van hetzelfde. Ik wist op dat moment nog niet wat mijn alternatieve invulling zou gaan worden. Ik wist wel dat de nieuwe invulling dichter bij mijn ziel zou komen te liggen. Mijn gedachten gingen uit naar richtingen als ‘het opzetten van een platform voor VMI in fashion; die gedachte speelde al sind 2016’ maar heb ik niet doorgepakt, ‘meer tijd als schipper op de Amsterdamse grachten doorbrengen’; daar had ik al mooie ervaringen mee opgedaan, ‘mensen de verborgen schoonheid van het historisch centrum van Amsterdam laten beleven’, ‘genieten van en zijn op de bevoorrechte plek waar we wonen (een appartement in een rijksmonument uit 1741 op de Warmoesstraat aan het Natte Damrak)’.

In overleg met mijn partner durfde ik los te laten en zo geschiedde.     

Al heel mijn werkzaam leven ben ik dienstbaar aan de fashionmarkt. In 1999 ben ik gestart met FashionWorld.nl, de voorloper van FashionUnited eBusiness.com. Daarmee hebben we in ruim 20 jaar tijd een betekenisvol service platform voor EDI in fashion opgezet. Al jaren schrijf ik blogs en roep ik dat de fashionmarkt naar VMI (Vendor Managed Inventory) moet als positieve tegenhanger van het ‘old fashioned’ push (van wholesale naar retail) model en het ongebalanceerde consignment business model.    

 

Ik was inmiddels als freelance schipper werkzaam bij Rederij Friendship Amsterdam. Heerlijk varen, gidsen en verbinden. I love it. Locatie: de oudste gracht van Amsterdam; de Oudezijds Voorburgwal, pal achter de Warmoesstraat. 

Op de dag dat ik bij FashionUnited aankondigde te zullen afbouwen, belde Mitch van Deursen mij met de vraag of ik bij zijn WAIR (met AI) for Retail in wilde stappen. Hij was niet op de hoogte van mijn situatie en mijn zoektocht naar een nieuwe invulling ... Ik wist Mitch te overtuigen om WAIR ook in te gaan zetten t.b.v. de aansturing van het VMI business model; brands tools en predictions in handen te geven om de ketenaansturing van externe shop floors ter hand te gaan nemen; ‘to avoid waste and to improve profitability for brand and retailer’. Op mijn vraag hoe ik mijn functie bij WAIR zou gaan noemen, antwoordde Mitch spontaan: VMI-evangelist. En zo geschiedde, ik kwam daarmee nog een stuk dichter bij mezelf.

‘Nog een stuk’ zeg ik, want tussentijds waren er nog meer veranderingen in gang gezet. Ik was vrijwilliger geworden bij de koekjeswinkel www.eberhardjes.nl, locatie: Oudezijds Voorburgwal 74, tussen de Oude Kerk en de eerste door mankracht gegraven gracht van Amsterdam. De koekjes in nagedachtenis van oud-burgemeester Eberhard van der Laan hebben als doel om Amsterdammers te verbinden en dat gebeurt daar op een mooie manier!

Los daarvan ben ik in die tijd lid geworden van Ten Club, een sociëteit ter ontwikkeling van ‘body, soul and mind’, locatie: op de Nes, zijnde het verlengde van de Warmoesstraat (op 20 meter afstand parallel aan, jawel, de Oudezijds Voorburgwal).

Ik ervaar in dit gebiedje mooie ontmoetingen, ik voel dat ik groei en ik verbind meer dan ooit ook anderen met elkaar. Heel waardevol voor mijn verdere ontwikkeling om dichter bij m’n ziel en mijn levensmissie te komen: “verbinden”.   

VMI in fashion  #fashionVMI

VMI is ook verbinden. Verbinden van brands en multibrand retailers; op een manier dat de retailer ‘in season replenishment’ durft over te laten aan de brand. En de brand als ketenregisseur de lead durft te nemen in het managen van de inventory door de gehele keten, van producent tot op de winkelvloer, ten dienste van de consument. Met een gemeenschappelijk belang voor brand en retailer, te weten: een zo goed mogelijk bediening van de consument op de winkelvloer met de juiste SKU’s in de juiste hoeveelheden, op het juiste moment, op de juiste plek. Daarmee wordt de traditionele mismatch tussen vraag en aanbod op de winkelvloer teruggebracht, hetgeen leidt tot minder waste (minder afprijzingen), minder nee-verkopen (vanwege een betere voorraadbeschikbaarheid) en dus meer verkopen met volle marges. Win-win-win voor brand, retailer en consument. Let wel: in het zuivere VMI model maken brand en retailer per seizoen afspraken over beschikbare m2 per shop floor, de voorziene omzet en ingangsmarge, de afprijzingen in season en het uiteindelijk voorziene rendement in dat seizoen in klinkende Euro’s (de eindmarge). De brand houdt ter voorkoming van de mismatch op de winkelvloer meer voorraad hoger in de keten en de retailer betaalt ‘boter bij de vis’ voor hetgeen geleverd wordt. De brand verkrijgt via EDI inzicht in de transacties en actuele voorraden per shop floor en via de predictions van WAIR (artificial intelligence met een flinke component Machine Learning en Deep Learning tech) krijgt de brand aangereikt welke SKU’s in welke hoeveelheden nageleverd dienen te worden. Door dit geïntegreerde mechanisme gericht op een gezamenlijk belang, ontstaat er meer flexibiliteit in de keten en een betere afstemming van het aanbod op de vraag van de consument met minder afprijzingen en een beter ketenredement (de optelsom van het rendement van de brand en het eindrendement van de retailer).  

Brand en retailer kunnen onderhandelen over de voor hen optimale verdeling van rendementen. In een seizoen behaalde resultaten geven geen garantie voor een volgend seizoen, maar naarmate de brand een beter rendement voor de retailer realiseert, zal die retailer eerder bereid zijn de betreffende leverancier te belonen (trouw en commitment, meer vierkante meters aan oppervlakte op de shopfloor of een betere positionering op de shopfloor). Het is derhalve in het grootste belang van de brand om het hem geschonken vertrouwen waar te maken en om te zetten in ‘klinkende munt’ aan eindmarge voor de betreffende retailer. 

VMI Fashion Event 25 april 2023

Bovenstaande persoonlijke verhandeling over mijn missie en over mijn passie voor VMI hebben geleid tot het Fashion VMI & AI event. Niet geheel toevallig in dat oudste stukje van Amsterdam, beginnend op het Rokin bij Fashion For Good en eindigend bij Ten Club op de Nes. Inspirerende omgevingen in historisch Amsterdam. op nog geen 5 minuten loopafstand van elkaar. 

In Ten Club worden we door AI-goeroe Remy Gieling geïnspireerd over hetgeen AI voor ons als maatschappij, voor ons als fashion branche, voor ons als fashionbedrijf en voor ons als mens kan gaan betekenen.

 

Vervolgens gaan we plenair en interactief de diepte in middels een rondetafelgesprek met brands als (potentiële) ketenregisseurs. De genodigden hebben een persoonlijke uitnodiging ontvangen. De voorlopers hebben ervaren dat het in praktijk brengen van VMI niet eenvoudig is, maar bij realisatie een enorme uplift in rendement voor brand en retailer brengt. In de voorgesprekken voor dit event kwam naar voren dat de grootste uitdagingen liggen in het beter voorspellen van de vraag (kwaliteit van de VMI aansturing) en zeker ook in het meekrijgen van meer retailers in het VMI-model (change van traditioneel wholesale naar VMI). 

Hoofdvraag voor mij die dag is of we de uitdagingen m.b.t. VMI als eenlingen voortzetten of dat we ideeën (of zelfs plannen) kunnen maken om krachten te bundelen. Krachten te bundelen als brands onderling of krachten ook meer te bundelen met retailers. 

Ik hoop dat laatste, want hoe mooi is het als we dit event later kunnen bestempelen als de start van VMI als een ‘second wave’, na EDI als de ‘first wave’. 

In mijn volgende blogs meer over het Fashion VMI & AI event. 

Ik wens ons een mooi samenzijn toe en de sector een boeiende reis de toekomst in, want het staat onomstotelijk vast dat het in onze branche anders moet en dat mag niet langer voor ons uit geschoven worden.

Let’s change to a better future together!

Samenwerkingsstrategieën met multibrand fashion retailers – tijdens en na de crisis

aMSTERDAM, 23 MAART 2020

Meld u nu aan voor een digitale EDI & VMI-in-fashion-workshop, teneinde straks versterkt uit de crisis te kunnen komen.

We leven in de bizarre tijden van het oprukkende Covid-19 virus. Met algehele winkelsluitingen in steeds meer landen hetgeen hier nu op individueel retailer niveau ook al navolging krijgt. Met mediakoppen voor nonfood retail als: ‘Volledig seizoen valt weg’ en ‘Coronavirus kost de luxesector tot 40 miljard euro in 2020’. Ieders gezondheid gaat natuurlijk boven alles, maar bedrijfsmatig is het ook zeer zorgelijk. Hoe lang deze crisis gaat duren is moeilijk te voorspellen. We dienen er echter rekening mee te houden dat de realiteit na de crisis niet meer hetzelfde is als daarvoor. Alleen vertrouwen op het tijdelijk vangnet van de overheid biedt geen structurele oplossing. We moeten deze tijd als bezinning gebruiken. Bezinning op wat we deden, hoe we nu met de ontstane situatie omgaan en hoe we straks verder willen, ofwel hoe we ons aan gaan passen. Dit blog gaat over de voorziene samenwerking tussen multibrand fashionretailers en hun toeleveranciers (fashionmerken) in die context.

Moderetail ziet zwarte sneeuw: ‘Volledig seizoen valt weg’. De modesector is een van de hardst getroffen sectoren door de coronacrisis, zo berekende Moody’s. In de kledingwinkels blijft de lentecollectie achter gesloten deuren hangen, terwijl leveringen niet doorgaan en/of er geen geld is voor de najaarsbestellingen, aldus een artikel van 20 maart op www.retaildetail.nl. Ronduit heftig.

Personal shopping sessies, flinke afprijzingen en creatieve acties kunnen op korte termijn wellicht nog ‘wat geld in het laatje brengen’, maar we moeten ook voorsorteren op de nieuwe realiteit na de crisis: minder fysiek contact, minder reizen, minder beurzen, meer digitaal. Winkels zullen nooit verdwijnen; de manier van samenwerking tussen winkels en hun leveranciers kan bij de meesten echter nog veel beter georganiseerd worden. Deze boodschap is niet nieuw. Lees de eerste blog van deze serie (oktober 2012) er nog maar eens op na: http://fashionedi.blogspot.com/2012/10/de-cirkel-is-rond-edi-is-noodzaak-proven.html. In de afgelopen jaren hebben de nodige merken deze nieuwe manier van samenwerken geïmplementeerd. Succesvolle merken in deze zijn: PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, StreetOne, State of Art en de merken van Bestseller om er enkele te noemen. Steeds meer retailers hebben dat ervaren als zeer prettig (ontzorgen) en lucratief (beter rendement). Klinkende voorbeelden daarvan zijn Berden en Van Tilburg Mode & Sport, maar ook zo vele kleine retailers met een winkel op de hoek

afbeelding van het traditioneel orderproces

Wat is nou de crux van de hier bedoelde VMI-samenwerkingsstrategie (Vendor Managed Inventory)?

De belangrijkste karakteristiek van dit model is dat de leverancier als ketenregisseur gaat optreden; niet alleen wat de basics betreft, maar ook de seizoenartikelen. Op basis van gestructureerde, automatisch verstrekte voorraad- en salesdata op detailniveau (artikel/kleur/maat per shopfloor per dag), leert de leverancier de trends en patronen van de doorverkoop per shopfloor van zijn retailpartners te herkennen. Door die data te aggregeren op hogere levels (winkelketen, regio, land, style, productgroep) en te combineren met de beschikbaarheid van producten per artikel/kleur/maat, wordt de leverancier in staat gesteld om het aanbod op de shopfloor van zijn klant beter af te stemmen op de behoefte van de consument in die winkel. De leverancier kan daarbij putten uit verschillende bronnen, zoals vrije voorraad, voorraad in de pijplijn, voorraad in zijn monobrand stores, voorraden in zijn online kanaal en vermeende overtollige voorraden bij andere retail klanten. Daardoor kan de omloopsnelheid omhoog en kunnen de afprijzingen omlaag met een beter rendement voor beiden als gevolg, met ook nog eens een betere beschikbaarheid voor de consument. Win-win-win derhalve. 

Randvoorwaarden voor VMI

De belangrijkste randvoorwaarde voor een VMI-strategie is onderling vertrouwen. Als de leverancier de shopfloor van zijn VMI-partner volpropt met willekeurige restvoorraden, dan zal het resultaat op de winkelvloer slecht uitpakken en zal de betreffende retailer het model niet willen continueren in volgende seizoenen. Zonder gestructureerde en geautomatiseerde data-uitwisseling (EDI) gaat het model zeker ook niet werken. De leverancier heeft tools nodig om het VMI-model aan te kunnen sturen; een traditioneel wholesale systeem is nou eenmaal niet geschikt voor het managen van retaildata. Verder heeft de leverancier retail know-how (of beter: retailbloed) in huis nodig om goed als ketenregisseur te kunnen fungeren. Last but not least dient de leverancier vertrouwen in zijn eigen collectie te hebben en de bereidheid te tonen om slechtlopende artikelen terug te nemen. De kostprijs van de retailer is nu eenmaal vele malen hoger dan de kostprijs van de leverancier. Ketendenken en ketenefficiency roept om de pijn daar te laten vallen, waar de kostprijs het laagst is. De VMI-leverancier doet er goed aan om voor de slechtlopende artikelen een alternatief kanaal op te zetten, bijvoorbeeld in de vorm van een fysieke outletstore of een online afzetkanaal in een andere geografische markt, zodat het reguliere kanaal daardoor niet verstoord wordt.

Naar mate de leverancier de individuele shopfloors van haar VMI-retailpartners beter leert kennen op basis van ook statistische cijfers en trends, werkt het model niet alleen voor replenishment tijdens het seizoen, maar kan het VMI-model ook bij het voororderproces van nieuwe collecties haar dienst bewijzen. Het combineren van de data en trends vanaf de winkelvloer met kennis van de nieuwe collectie en de juiste tools, biedt de leverancier een uitgekiende mogelijkheid om een inslagvoorstel van de nieuwe collectie op artikel/kleur/maat-niveau per shopfloor te maken. De noodzaak voor de retailer om elke leverancier te bezoeken en daarbij elke collectie tot in detail op shopfloor level te schrijven, wordt minder naarmate de leverancier per einde seizoen kan aantonen dat hij, als ketenregisseur, daadwerkelijk een hoger rendement op die shopfloor heeft gerealiseerd.

Alternatieven

Varianten die bij VMI in de buurt komen zij Consignatie, Automated Ordering en Automated Replenishment. In tegenstelling tot Consignatie krijgt de leverancier bij VMI betaald voor wat hij levert. Consignatie is geen win-win model, maar een eenzijdig risicomodel voor de leverancier. Automated Ordering is het model waarbij de retailer op basis van min/max instellingen per SKU van never out of stock artikelen automatisch bestellingen plaatst bij de leverancier. Automated Replenishment is hetzelfde, maar dan geïnitieerd vanuit het systeem van de leverancier. Het nadeel van deze modellen ten opzichte van VMI is dat ze niet goed toepasbaar zijn voor de collectie goederen.

Tijdens en na de crisis

Een VMI strategie is in mijn ogen de beste strategie voor een gezondere toekomst van de relatie tussen multibrand retailer en fashionleverancier. Ketens (verbindingen tussen merken en retailers) die goed VMI toepassen gaan het onherroepelijk winnen van degene die op de traditionele weg blijven voortborduren. VMI als strategie vergt echter nogal wat van een organisatie: visie, bemensing, implementatie van systemen en procedures en het opzetten van een gestructureerde data uitwisseling. Dat vergt een investering in kennis, tijd en geld. Wellicht biedt deze crisistijd u gelegenheid om alvast in kennis te investeren. Wij van FashionUnited eBusiness begrijpen dat deze verhandeling een nogal technische verhaal is en gaan graag met u in gesprek om in te zoomen op de mogelijkheden en kansen voor uw organisatie. Gedurende de crisis zijn wij u daarbij graag van dienst met 50% korting op een VMI-workshop op afstand, maar wel interactief met u en uw mensen en met een fikse korting op de implementatie van EDI. Maak uw interesse hier kenbaar en we bespreken de mogelijkheden met u. Zodoende kan u wat dit betreft sterker uit de crisis komen, waardoor het herstel van de geleden schade eerder goedgemaakt kan worden en waardoor u bovenal op een structureel meer uitgebalanceerde manier kan gaan samenwerken met uw handelspartners.  

Veel sterkte en wijsheid in deze bijzondere tijden, maar bovenal een goede gezondheid!

Cruciale weeffout in het consignment model van V&D

V&D registreert niet hoeveel producten in welke kleuren en maten er in haar winkels op voorraad zijn. De oorzaak daarvan is dat V&D in de door haar eenzijdig afgedwongen EDI Policy met haar consignmenthouders verzuimd heeft om de elektronische pakbon (DESADV) te implementeren. V&D heeft inmiddels ruim 4 duizend shop-in-shops van A-merken, welke in haar 63 winkels merendeels op basis van consignment geëxploiteerd worden. Op zich is dat een hele mooie prestatie, voortkomend uit een juiste strategie. Gevolg van het niet vastleggen van deze voorraden is echter dat niemand de voorraad voor deze shop-in-shops goed aan kan sturen; een cruciale weeffout derhalve. Retail zonder nauwkeurig voorraadbeheer in fashion is namelijk 'killing'. En aangezien V&D, naar eigen zeggen, de snelst groeiende mode retailer in Nederland is, kan je wel nagaan hoe groot de impact van dit probleem is. Saillant detail: dit probleem is relatief makkelijk op te lossen ... Laten we hopen dat het V&D alsnog kan helpen om uit de problemen te geraken; of anders tenminste een eye-opener kan zijn voor degenen die met consignment te maken hebben of daarmee nog in aanraking gaan komen. 

Kort door de bocht zou je kunnen redeneren dat het niet erg is dat V&D die voorraden niet registreert, omdat de consignmentgoederen in eigendom zijn van de merken en de voorraadhoogte daarvan derhalve niet de verantwoordelijkheid is van V&D. Maar niets is minder waar.

Laten we daartoe eerst duidelijk hebben wat de belangrijkste kenmerken zijn van een consignment model: 

• het eigendom van de goederen ligt bij het merk, 
• het merk stuurt de replenishment aan, 
• er is geen personeel van het merk op de winkelvloer aanwezig (in tegenstelling tot het concession model dat we meer bij bijvoorbeeld de Bijenkorf zien),
• de via de kassa van de retailer gerealiseerde verkoopwaarde (dus na aftrek van afprijzingen en kortingen) wordt volgens een vooraf overeengekomen percentage verdeeld tussen de retailer en het merk. 

Het merk weet uiteraard wel wat zij initieel levert aan V&D en ook welke producten aan de consument verkocht zijn, tegen welke prijs, op welke datum en in welke winkel (SLSRPT). Het merk weet echter niet wat er gestolen is en ook niet welke producten door de consument geretourneerd zijn in wellicht een ander filiaal en welke producten ergens nog op een magazijnlocatie van V&D liggen. De productowners die de voorraad moeten sturen kunnen dat daardoor niet nauwkeurig doen. In fashion is dat cruciaal omdat de sturing van de meeste artikelen plaats dient te vinden op filiaalniveau in losse stuks per kleur en per maat. Een onnauwkeurig voorraadbeheer leidt tot meer nee-verkopen, hogere afprijzingen en een minder hoge omloopsnelheid; in-the-end derhalve tot een lager rendement. En wie zijn daar de dupe van: in de eerste plaats de consument (vaker misgrijpen), maar ook het merk (minder verkopen) en meer nog V&D zelf (een slechter rendement). 

Ruim 10 jaar geleden is V&D begonnen met de invoering van consignment met de eerste modemerken. Toen is de weeffout gemaakt door alleen de EDI berichten PRICAT (productdata van merk naar V&D) en SLSRPT (omzetdetails van V&D naar de merken) te implementeren. Zoals eerder gezegd is daarbij verzuimd om aan de hand van een elektronische pakbon (DESADV) per levering van merk aan V&D de voorraad op artikel/kleur/maat-niveau in te boeken. Dat zal alsnog dienen te gebeuren, met ook gebruik making van SSCC-codes om tot een effectief en bewezen crossdock model te kunnen komen (http://fashionedi.blogspot.nl/2013/05/desadv-voor-logistieke-sturing-en.html). Die voorraadvastlegging vindt nauwkeurig (per filiaal, per kleur en per maat) en vanwege EDI ook handsfree plaats (V&D hoeft niets in te boeken; dat kan het systeem automatisch doen). Doel daarvan is dat V&D periodiek een nauwkeurige, actuele voorraadstand per SKU, per filiaal (INVRPT) aan het betreffende merk kan overleggen. In zo’n INVRPT zijn interfiliaalleveringen, als ook retouren die door een consument in ander filiaal zijn geruild, maar ook de uitkomsten van een periodiek noodzakelijke inventarisatie (minimaal twee keer per jaar) goed verwerkt. Zo een INVRPT dient bij voorkeur wekelijks, in de nacht van zondag op maandag bij het merk aangeleverd te worden. Daarmee kan het EDI en ERP systeem van die leverancier op maandag wel een optimale herbevoorrading per filiaal op artikel/kleur/maat-niveau faciliteren. Zowel de consument, het merk als ook V&D worden daar beduidend beter van. 

Andere succesvolle Europese fashion retailers met consignment hanteren wel PRICAT, DESADV, SLSRPT en INVRPT. Implementatie daarvan in fashion is met eBiss in combinatie met eGate overigens goed te doen. 

In eerdere blogs besproken alternatieven voor een lousy consignment model zijn het concession model (met personeel van het merk, waardoor er een betere afstemming en controle plaats kan vinden) en het succesvolle vendor managed inventory model, dat veel meer op win-win-win gebaseerd is (B2B2C).

Lost sales en afprijzingen in relatie tot ketensamenwerking en EDI

20% lost sales en 15% mark downs per jaar te veel. Voor de modebranche in Nederland komt dat neer op een gederfde omzet van 3 miljard euro aan lost sales plus 2 miljard euro aan onnodige afprijzingen. En dat omdat retailer en brandowner nog niet goed samenwerken in de keten. Hiermee laten we een omzet van 5 miljard op een potentieel van 20 miljard euro onbenut. Aldus de schrikbarende conclusie uit het 'Fashion Mirror' onderzoek van IG&H van deze zomer.

Nog veel te vaak zien we dat merken en retailers hoofdzakelijk voor zichzelf werken en daardoor niet in staat zijn de vloerproductiviteit gezamenlijk te verhogen. Het beter samenwerken in de eigen waardeketen biedt enorm omzetpotentieel voor de partijen die de kansen zullen grijpen.

'Samenwerking multibrand retailer en merk nodig' kopt RetailNews op 23 november 2012. Volgens dat artikel hebben de winkels het momenteel moeilijk doordat hun oude businessmodel niet meer aansluit op de huidige tijd. De kracht van de multibrand winkel was altijd dat er verschillende merken vergeleken konden worden, stelt het onderzoek. Maar het oriëntatieproces van de klant is naar online verschoven doordat daar een breder assortiment en grotere voorraad wordt aangeboden. Brand owners moeten de retailer helpen ook de groeiende groep cross channel kopers te kunnen blijven bedienen.

Een mooi voorbeeld van innovatie in de keten vormen de iPad-zuilen die merken als PME en State of Art aan retailers als bijvoorbeeld Van Westen en Bastiaansen Modestad beschikbaar stellen. Als een artikel in een bepaalde kleur en (lengte)maat niet op voorraad is kan via deze zuilen in de winkel, de barcode ingescand worden en toont de App direct de beschikbare voorraad bij de leverancier. De consument kan ter plekke de deal sluiten, afrekenen aan de kassa en het artikel naar keuze afhalen in de winkel of gratis thuisbezorgd krijgen. De fullfilment geschiedt geheel door het merk, met rechtstreekse verzending naar de consument, maar wel met gebruikmaking van het logo van de multibrand retailer. Hiermee wordt heel direct lost sales voorkomen en dus extra omzet en marge voor zowel retailer als leverancier gerealiseerd. Ketensamenwerken pur sang.

Ander voorbeeld: door het instellen van een minimum en maximum voorraadbehoefte op artikel, kleur, maat-niveau, kan lost sales van standaardartikelen gereduceerd worden. Het systeem genereert dan automatisch nabestel-orders via EDI. De retailer kan het niet vergeten en de leverancier hoeft de order niet meer in te voeren.

Het in de whitepaper Change in Fashion besproken Vendor Managed Inventory (VMI) model biedt een manier waarmee de brandowner mee kan sturen op de winkelvloer van de multibrand retailer. Via EDI heeft hij inzicht op de ontwikkelingen op de winkelvloer en stuurt het merk de merchandise aan, waardoor hij de levering af kan stemmen op het feitelijk consumentengedrag en daarmee lost sales, maar vooral de afprijzingen terug kan dringen. Mooie voorbeelden hiervan zijn onder meer Garcia, Frans Muller, Opus, YaYa en Sinner.

Het oude proces van 100% voororderen is niet toekomstbestendig. Het roer moet om. Ketensamenwerking middels EDI is noodzaak. Om echt samen te kunnen werken moet je als merk en retailer een gezamenlijk belang creëren en informatie delen. Daartoe moet je dezelfde taal spreken en de datastromen aan elkaar koppelen. Het gestructureerd verwerken en analyseren van doorverkoopcijfers is daarbij key. EDI (Electronic Data Interchange) is benodigd om die data met meerdere partners in de keten, gestructureerd en automatisch uit te kunnen wisselen.

Laten we het als branche gewoon gebeuren dat er jaarlijks 5 miljard euro aan gederfde omzet wegvloeit of gaan we nu echt gestructureerd samenwerken? Gelukkig zijn er al vele mooie bedrijven (waaronder genoemde klanten) die een voorbeeldfunctie vervullen.

Zo krijgen brandowners beter grip op externe winkelvloeren

Zoals in eerdere blogs al aangetoond, is EDI inmiddels een niet meer weg te denken methode voor de 'frontrunners' in de fashionketen. Er zijn echter nog vele uitdagingen te gaan. Zo doen nog lang niet alle partijen mee en bestaat er nog veel onduidelijkheid en spraakverwarring. Vandaar ook deze fashionEDI blogs.

Het invoeren van EDI aan de kant van brandowners heeft een offensieve dan wel een defensieve achtergrond. Als het gebeurt onder druk van een retailer, dan is dat defensief oftewel reactief. Steeds meer brandowners zien echter de noodzaak van hun betrokkenheid op de externe winkelvloeren en willen daarom proactief doorverkoopcijfers vanaf de winkelvloeren van hun key accounts binnenhalen. Meten is weten. Analyseren is nodig en actief meesturen op de winkelvloer teneinde een hogere omloopsnelheid en een betere win-win positie te behalen is het uiteindelijke doel (whitepaper Change in Fashion).

Veel brandowners die inmiddels via EDI dagelijks sales reports (SLSRPT) van winkelvloeren binnenkrijgen zijn echter nog niet in staat om die data te vertalen naar goede sturingsinformatie. Hun ERP systemen zijn wholesale systemen en niet geschikt voor analyse van retaildata. BI-tools en Excel verwerkingen werken op den duur niet vanwege de hoeveelheid data (1 bericht per winkelvloer per dag) en het gebrek een retail know-how. In dit blog schets ik een methode die in de praktijk van brandowners beproefd is en relatief goedkoop is, doordat de methode gebaseerd is op standaard 'in the cloud'-tools.

De brandowner creëert per winkelvloer die hij wil monitoren een virtuele shopfloor in een retail management systeem (RMS) zoals bijvoorbeeld StoreInfo van SRS. Dit is een voorbeeld van een RMS dat 'in the cloud' draait, standaard is, geen installatie ter plekke behoeft en de hier genoemde EDI berichten standaard en automatisch kan verwerken. In dit systeem hoeft geen data ingevoerd te worden, aangezien alle transacties automatisch via EDI verwerkt worden. StoreInfo biedt de brandowner een actuele view op de externe winkelvloeren. Inclusief de KPI's als omloopsnelheden en rendementen per vierkante meter. Ook andere RMS-en zijn echter mogelijk.

Zodra de brandowner goederen levert aan een winkelvloer, dan verzendt de brandowner vanuit zijn ERP systeem een elektronische pakbon (DESADV) met de aantallen per EAN-code naar de retailer. De retailer heeft eerder al de price catalog (PRICAT) verwerkt met de prijzen per EAN-code. De eBiss (het EDI tool van de brandowner) maakt een kopie van elke DESADV en sluist die door naar StoreInfo als voorraadophoging van de betreffende virtuele winkelvloer. Zodra producten op die winkelvloer verkocht zijn, stuurt de retailer een SLSRPT naar de brandowner. Dat bericht wordt door eBiss doorgesluisd als omzet en dus als afboeking van de voorraad van de betreffende virtuele winkelvloer in StoreInfo. Alles op SKU niveau (artikel, kleur, maat). Zodra de retailer een fysieke inventarisatie heeft gedaan en deze kenbaar maakt middels een inventory report (INVRPT) aan de brandwoner, dan sluist eBiss ook dat bericht door naar StoreInfo als overschrijving van de actuele voorraad per EAN-code van de betreffende virtuele winkelvloer.
Zodoende heeft de brandowner in zijn StoreInfo systeem te allen tijde een actueel en gedetailleerd inzicht in de voorraadmutaties en KPI's per virtuele winkelvloer. En dat zonder manuele invoer.

Voor de NOOS artikelen kan in StoreInfo per EAN-code een min/max voorraad worden ingesteld (per artikel, kleur, maat) voor elke virtuele winkelvloer. StoreInfo kan zo ingesteld worden dat er per week automatisch een order per winkelvloer gegenereerd wordt met de aantallen per EAN-code, welke order als EDI bericht (ORDERS) via eGate en eBiss automatisch in het ERP systeem van de brandowner terecht komt. Handsfree replenishment leidt tot verhoging van de omloopsnelheid (sneller, minder fouten, niet afhankelijk van een persoon die toevallig ziek of op vakantie is).

Waar een traditioneel retail management systeem de retailer een overzicht biedt over alle merken in zijn winkels, biedt de hier geschetste methode de brandowner een overzicht van zijn verkopen en voorraden op de winkelvloeren van zijn klanten die op EDI zijn aangesloten. En dat zonder enig handmatig werk.

Niet makkelijk om dit zo 1-2-3 voor al je klanten op te zetten, maar wel een extra motivatie om serieus in te zetten op EDI. Uiteinelijk zal je als brandowner toch beter grip moeten krijgen op je externe winkelvloeren en daar ook in mee willen denken en in mee willen sturen. De tijd dat 100% van het risico bij de retailer hoort te liggen is namelijk voorbij.

Veel succes met het zoeken naar de juiste win-win modellen middels ketensamenwerking. EDI is daarbij niet meer dan een technische randvoorwaarde. Inzet van de juiste tools en de juiste flow van berichten maken de risico's goed beheersbaar.