maandag 4 mei 2020

No EDI > no VMI > no business anymore - althans niet voor multibrand fashion retailers en hun merkleveranciers

Multibrand fashion retailers hebben het extra zwaar te verduren door de corona crisis. Hun positie in de fashionmarkt was al niet sterk voor de crisis. Ik voorzie het einde voor de multibrand fashion retailer die niet inzet op EDI met als doel VMI (Vendor Managed Inventory). Zonder VMI is het business model van de multibrand fashion retailer niet langer houdbaar en door deze crisis gaat dat pijnlijk zichtbaar worden. En ja, zoals op elk regel zullen er ook hier uitzonderingen zijn, maar dan moet je van heel goede huize komen.


In mijn blog van vorige maand beschrijf ik het belang van VMI als strategisch keuze voor de samenwerking tussen retailer en brandowner in fashion. EDI is daartoe een randvoorwaarde. Over dat laatste gaan vele van mijn voorafgaande blogs. Het is nog niet te laat, maar zonder EDI en VMI ziet de toekomst van deze retailers er ook na de crisis somber uit en zal de levensvatbaarheid van menig van hen onhoudbaar blijken.

Door de crisis zijn fashion winkels veelal lange tijd gesloten. Online maakt hier en daar wat goed, maar er is sprake van omzetdalingen van 50-90% over meerdere maanden. En dat terwijl de winkels dicht gingen op een moment dat de voorjaarscollectie net geleverd was en dus betaald moest worden. Consequentie: lage cashflow, hoge voorfinancieringskosten, hoge voorraden. Naarmate de verkoop langer uitblijft en het seizoen voortschrijdt, raakt de modische collectie verouderd en neem de waarde van de goederen drastisch af. Zodra de verkoop opstart zal eenieder van zijn te hoge voorraad af willen, hetgeen alleen lukt met forse afprijzingen, met verder margeverlies tot gevolg. Tussentijds dient de inkoop voor volgende seizoenen plaats te vinden, in volle onzekerheid over wat de toekomst ons gaat brengen. Bij de uitlevering van het nieuwe seizoen dient de retailer de goederen te betalen aan de brandowner. Daar gaat het pas echt spaaklopen met de liquiditeit. Vele faillissementen in fashion zullen volgen, naar verwachting met pieken in de maanden september en maart.

"Een sluiting van een maand kost al snel €4 mrd aan omzet en dat bij dunne marges voor de meeste spelers", aldus Dirk Mulder in het artikel van ING (Impact van corona op de non food retail) met als conclusies onder meer:
  • Het gat tussen de winnaars en verliezers in retail zal sterk toenemen.
  • Supply chains zullen anders worden ingericht: risicospreiding wordt belangrijker.
  • Bestaande business modellen worden sterk onder de loep genomen.
Velen vertrouwen op een wettelijk verbod op uitverkoop; het effect van zo'n verbod is echter hoogst onzeker, getuige het artikel van ABN AMRO d.d. 18 april (Verbod op uitverkoop niet effectief). Daarin onder meer: "Het voorstel van een tijdelijk verbod op uitverkoop lijkt dus sympathiek, maar het is lang niet zeker dat het effectief zal zijn. Omzeiling van het verbod, al dan niet vanuit het buitenland, en het niet kunnen aanpassen van de prijzen aan de slechte conjunctuur van het moment, lijkt beter uitverkoop gewoon toe staan met als doel om voorraden snel liquide te kunnen maken, in plaats van te pogen marge te behouden op voorraden die uiteindelijk helemaal niet worden verkocht."

De multibrand retailers worden veel harder getroffen dan brandowners en verticals. De oorzaken daarvan zijn de hogere kostprijs (inkopen bij brandowners) en de geringe flexibiliteit in de supply chain (vroegtijdig orders vastleggen met dwingende betalingstermijnen, voor vooraf vastgestelde winkelvloeren). De verticals hebben een veel lagere kostprijs (minder schakels in de keten), waardoor de afprijzingen minder heftig op het bedrijfsresultaat drukken. De toeleveranciers van de verticals zijn in grote mate afhankelijk van hen en daardoor beter kneedbaar. De vertical fungeert als ketenregisseur en kan daarmee het volume van de goederenstroom naar de winkelpunten zelf afremmen. De multibrand retailer heeft zich maanden voor levering al moeten vastleggen bij de brandowner en kan dat proces niet meer afremmen, althans daartoe is hij volledig afhankelijk van die brandowner.

Fastfashion verticals, maar ook veel Europese brandowners verschuiven hun risico's opwaarts in de keten. De problemen die zich daardoor in productielanden als India, Bangladesh en Myanmar opstapelen zijn ongekend schrijnend (artikel in NRC van 24 april: Miljoenen textielarbeiders in Azië dreigen hun baan te verliezen nu grote modeketens hun bestellingen massaal annuleren. "Al die praatjes van kledingmerken over ‘best practices’ zijn flinterdun gebleken.”). Door het verschuiven van die risico's ten kosten van de textielarbeiders ver weg, kunnen deze Europese fashionspelers hun eigen leed beperken, hetgeen tot een ongelijke concurrentiepositie ten opzichte van de multibrand fashion retailer leidt. Deze laatste kan qua margestructuur bij lange na niet op tegen de stuntprijzen van degene die de producenten uitknijpen.  

De schakels in de fashionketen zijn nauw met elkaar verbonden. Zo ook de financieringsmodellen in de opeenvolgende schakels van die keten en de risico's op de voorraden. Het is een systeem van radartjes die in de afgelopen decennia een wankel evenwicht hebben gevonden. Door de wereldwijde verstoring als gevolg van deze corona crisis komt er zand in meerdere radartjes tegelijkertijd, waardoor het hele systeem vastloopt. Dat de fashionketen moest gaan veranderen stond al langer vast (fair trade en duurzaamheid), maar door de corona crisis worden de problemen pijnlijk zichtbaar. Uiteindelijk kan een keten alleen gezond functioneren als de verschillende schakels in de keten op een respectvolle manier met elkaar samenwerken. Daar ligt nu ook de uitdaging!

VMI als businessmodel betekent dat de retailer een keuze maakt voor een beperkte groep brandowners (in deze crisistijd leer je de juiste wel kennen) met wie je per seizoen een commitment aangaat en aan wie je de sturing van de collectie in dat seizoen overlaat; pre priced en shop floor ready. Je mag daarbij van de brandowner verwachten dat hij, op basis van gestructureerde, dagelijks data via EDI, het juiste product op het juiste moment en voor de juiste prijs aanlevert bij de shopfloor. Maar ook dat hij 'dode handel' terughaalt vanaf de shopfloor. Meer daarover in mijn blog van vorige maand.

Merkleveranciers die niet goed mee kunnen schakelen in het VMI-model, zullen hun retailpartners zien overstappen naar de merken die al wel het VMI-model ondersteunen of ze geheel zien verdwijnen vanwege faillissementen als gevolg van de bij die retailers ontstane liquiditeitstekorten. De brandowners hadden overigens ook al te kampen met een lastig financieringsmodel: hun leveranciers willen voornamelijk vooraf betaald krijgen (aan de kade) en hun multibrand afnemers doen er gemiddeld 50 à 60 betaaldagen over om hun facturen te betalen. Daar zat dus al 3 maanden tussen en dat wordt als gevolg van de corona crisis alleen maar slechter. Bovendien worden door retailers ook orders vanwege corona geannuleerd en of afgeschaald bij brandowners. Per saldo voldoende uitdagingen voor de brandowners en hun multibrand retailers met betrekking tot hun gezamenlijk belang. Niet voor niets hebben succesvolle merken als YAYA, PME, Profuomo, OPUS en Tommy Hilfiger het VMI-model als strategisch bestempeld voor een succesvolle samenwerking met de multibrand retailpartners.
    
Een randvoorwaarde voor zowel brandowner als multibrand retailer voor deze vorm van samenwerking met een meer gespreid risico en meer flexibiliteit in de keten is een dagelijks, gestructureerde en dus geautomatiseerde data-uitwisseling, machine-to-machine, in beide richtingen (EDI derhalve). 

Neem gerust contact op over de invoering van EDI en/of VMI en gebruik de tijd nu om straks versterkt gas te kunnen geven vanuit een meer uitgebalanceerd model. Ook verneem ik graag wie prijs stelt op een webinar over de hier behandelde uitdagingen en aanverwante issues.    






zaterdag 25 april 2020

VMI as the most profitable cooperating strategy for fashion brands with multibrand retailers - during and after the crisis

AMSTERDAM, April 25th, 2020

With Covid-19, we live in bizarre times. With overall store closings in more and more countries which is being followed at individual retailer level here in the Netherlands. With media headlines for non-food retail like ‘Full season falls away’ and 'Corona virus costs the luxury sector to 40 billion euros in 2020’. Of course everyone's health comes first, but commercially it is very worrisome. How long this crisis will last is difficult to predict. We must however keep in mind that the reality won’t be the same after the crisis as it was before. Temporary safety nets of governments doesn’t provide structural solutions. We must use this time as a reflection. Reflection on what we did, how we deal with the current situation and decide how we want to go on later on, or how we will adapt. This blog is about the future collaboration between multi-brand fashion retailers and their suppliers (fashion brands) in that context.

the traditional model
Fashion Retail sees black snow ‘Full season falls away’. The fashion industry is one of the sectors hardest hit by the crisis corona, as calculated by Moody's. The new spring collection hangs behind closed doors, while new supplies don’t reach the shop floors and/or there is no money for the autumn orders, according to an article on March 20th at www.retaildetail.nl. Big impact!

Personal shopping sessions, hefty markdowns and creative actions might bring in some money, but we also need to sort out the new reality after the crisis: less physical contact, less travel, fewer scholarships, more digital. Stores will never disappear; the way of
cooperation between stores and their suppliers should be better organized however. This message is not new. Read the first blog of this series (October 2012) there once again: http://fashionedi.blogspot.com/2012/10/de-cirkel-is-rond-edi-is-noodzaak-proven.html. Fashion brands like PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, Street One, Puma, G-Star, Scotch&Soda, Vila and more have implemented this new way of working together with retail partners in recent years very successfully. More and more retailers have experienced this as very pleasant (relieve of workload) and more profitable (structural better performance). Sounding examples are Breuninger, Berden Mode & Wonen, Bijenkorf, KaDeWe, Van Tilburg Fashion & Sport, El Corte Ingles as well as many small retailers with a single shop. Just to mention some.


So what is the crux of the here referred VMI cooperation strategy (Vendor Managed Inventory)?

The main characteristic of this model is that the supplier takes the lead in acting like a chain manager; not only in terms of the basics, but also for seasonal items. Based on structured automatically supplied inventory and sales data at a detailed level (product / color / size by shop floor per day), the supplier learns to recognize trends and patterns by sales per shop floor of its retail partners. By aggregating this data at higher levels (store, region, country, style, product) and combining it with the availability of products by style / color / size, the supplier is enabled to balance the stock on the external shop floor better with the needs of the consumers in that store. The supplier can act from a variety of sources, such as free stock, inventory in the pipeline, stock in mono brand stores, stocks in its online channel and alleged surplus stocks at other retail customers. As a result of this, the turnover rate at the shop floors will go up and markdowns can be reduced with a better profit for both of them, with also a greater availability to consumers. So: win-win-win accordingly.

Preconditions for VMI
The main precondition for a VMI strategy is mutual trust. If the supplier overloads the shop floor of his VMI partner with any bad remaining stocks, the result on that shop floor will turn out badly and the respective retailer will not want to continue the model in subsequent seasons. Without structured and automated electronic data interchange (EDI), the model definitely won’t work. The supplier needs tools to steer the VMI model properly; a traditional wholesale system is just not suitable for managing retail data. Furthermore, the supplier needs to have retail know-how in order to be capable to function well as chain director. Last but not least the supplier must have confidence in his own collection and the supplier has to show willingness to take back poorly performing items. Retailer’s cost price of an item happens to be many times higher than the cost price of the supplier. Supply chain efficiency thinking calls for the pain to drop there, where the cost price is lowest; of course with respect to each other. Long term thinking and acting. The VMI supplier does well to set up an alternative channel for slow-moving items, for example in the form of a physical outlet store or online sales channel in another geographic market, so the regular channel is not thereby disturbed.

The more insights of the shop floor the supplier gets from statistical figures and trends
provided by the retailer, the VMI model works not only for replenishment during the season, but the model is also very suitable for the pre order process of new collections. Having detailed data and trends from the shop floor, combined with knowledge of the new collection and the right tools, the vendor should be able to create the perfect proposal per shop floor, for the new season stock on item / color / size level. The need for the retailer to visit each supplier will decrease if the supplier can prove at the end of the season that his replenishment actions resulted in a higher profitability for the retailer.


Alternatives

Variants that come close to VMI are Consignment, Automated Ordering and Automated Replenishment. Unlike Consignment, in the VMI model the supplier gets paid for what he delivers. Consignment is not a win-win model, but a one-sided risk model for the supplier. Automated Ordering is the model where the retailer automatically places re-orders for never out of stock items at the supplier, based on min / max settings per SKU. Automated Replenishment is the same, but then initiated from the vendor's system. The disadvantage of these models with respect to VMI is that they are not well suitable for the replenishment of fashionable goods.

During and after the crisis

A VMI strategy is in my opinion the best strategy for a healthier future of the relationship between multi-brand fashion retailer and supplier. Chains (connections between brands and retailers) applying VMI very well will win from the actors who will go on in the traditional way. However, a VMI strategy requires quite a lot of organizations: vision, staffing, implementation of systems and procedures and the implementation of structured data exchange. This requires an investment in knowledge, time and money. Perhaps this crisis offers an opportunity to invest time in knowledge to presort for better times.
http://fashionedi.blogspot.com/2016/05/het-belang-van-pre-priced-uitleveren-be.html

We at FashionUnited eBusiness understand that this paper is rather a technical story and
we like to discuss with you to zoom in on the concrete possibilities and opportunities for your organization. During the crisis we will provide you 50% discount on a VMI workshop on distance with interaction with you and your people via an electronic blackboard . Implementation of EDI can be done in cooperation with us or with your local partner. Express your interest here and we will contact you to discuss the possibilities for your company. In this way you might get stronger out of the crisis with regards to supply chain cooperation with your business partners.


I wish you strength and wisdom in these bizarre times, but above all: good health! Steven.Witteveen@FashionUnitedeBusiness.com




maandag 23 maart 2020

Samenwerkingsstrategieën met multibrand fashion retailers – tijdens en na de crisis

aMSTERDAM, 23 MAART 2020

Meld u nu aan voor een digitale EDI & VMI-in-fashion-workshop, teneinde straks versterkt uit de crisis te kunnen komen.

We leven in de bizarre tijden van het oprukkende Covid-19 virus. Met algehele winkelsluitingen in steeds meer landen hetgeen hier nu op individueel retailer niveau ook al navolging krijgt. Met mediakoppen voor nonfood retail als: ‘Volledig seizoen valt weg’ en ‘Coronavirus kost de luxesector tot 40 miljard euro in 2020’. Ieders gezondheid gaat natuurlijk boven alles, maar bedrijfsmatig is het ook zeer zorgelijk. Hoe lang deze crisis gaat duren is moeilijk te voorspellen. We dienen er echter rekening mee te houden dat de realiteit na de crisis niet meer hetzelfde is als daarvoor. Alleen vertrouwen op het tijdelijk vangnet van de overheid biedt geen structurele oplossing. We moeten deze tijd als bezinning gebruiken. Bezinning op wat we deden, hoe we nu met de ontstane situatie omgaan en hoe we straks verder willen, ofwel hoe we ons aan gaan passen. Dit blog gaat over de voorziene samenwerking tussen multibrand fashionretailers en hun toeleveranciers (fashionmerken) in die context.

Moderetail ziet zwarte sneeuw: ‘Volledig seizoen valt weg’. De modesector is een van de hardst getroffen sectoren door de coronacrisis, zo berekende Moody’s. In de kledingwinkels blijft de lentecollectie achter gesloten deuren hangen, terwijl leveringen niet doorgaan en/of er geen geld is voor de najaarsbestellingen, aldus een artikel van 20 maart op www.retaildetail.nl. Ronduit heftig.

Personal shopping sessies, flinke afprijzingen en creatieve acties kunnen op korte termijn wellicht nog ‘wat geld in het laatje brengen’, maar we moeten ook voorsorteren op de nieuwe realiteit na de crisis: minder fysiek contact, minder reizen, minder beurzen, meer digitaal. Winkels zullen nooit verdwijnen; de manier van samenwerking tussen winkels en hun leveranciers kan bij de meesten echter nog veel beter georganiseerd worden. Deze boodschap is niet nieuw. Lees de eerste blog van deze serie (oktober 2012) er nog maar eens op na: http://fashionedi.blogspot.com/2012/10/de-cirkel-is-rond-edi-is-noodzaak-proven.html. In de afgelopen jaren hebben de nodige merken deze nieuwe manier van samenwerken geïmplementeerd. Succesvolle merken in deze zijn: PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, StreetOne, State of Art en de merken van Bestseller om er enkele te noemen. Steeds meer retailers hebben dat ervaren als zeer prettig (ontzorgen) en lucratief (beter rendement). Klinkende voorbeelden daarvan zijn Berden en Van Tilburg Mode & Sport, maar ook zo vele kleine retailers met een winkel op de hoek
afbeelding van het traditioneel orderproces

Wat is nou de crux van de hier bedoelde VMI-samenwerkingsstrategie (Vendor Managed Inventory)?
De belangrijkste karakteristiek van dit model is dat de leverancier als ketenregisseur gaat optreden; niet alleen wat de basics betreft, maar ook de seizoenartikelen. Op basis van gestructureerde, automatisch verstrekte voorraad- en salesdata op detailniveau (artikel/kleur/maat per shopfloor per dag), leert de leverancier de trends en patronen van de doorverkoop per shopfloor van zijn retailpartners te herkennen. Door die data te aggregeren op hogere levels (winkelketen, regio, land, style, productgroep) en te combineren met de beschikbaarheid van producten per artikel/kleur/maat, wordt de leverancier in staat gesteld om het aanbod op de shopfloor van zijn klant beter af te stemmen op de behoefte van de consument in die winkel. De leverancier kan daarbij putten uit verschillende bronnen, zoals vrije voorraad, voorraad in de pijplijn, voorraad in zijn monobrand stores, voorraden in zijn online kanaal en vermeende overtollige voorraden bij andere retail klanten. Daardoor kan de omloopsnelheid omhoog en kunnen de afprijzingen omlaag met een beter rendement voor beiden als gevolg, met ook nog eens een betere beschikbaarheid voor de consument. Win-win-win derhalve. 

Randvoorwaarden voor VMI
De belangrijkste randvoorwaarde voor een VMI-strategie is onderling vertrouwen. Als de leverancier de shopfloor van zijn VMI-partner volpropt met willekeurige restvoorraden, dan zal het resultaat op de winkelvloer slecht uitpakken en zal de betreffende retailer het model niet willen continueren in volgende seizoenen. Zonder gestructureerde en geautomatiseerde data-uitwisseling (EDI) gaat het model zeker ook niet werken. De leverancier heeft tools nodig om het VMI-model aan te kunnen sturen; een traditioneel wholesale systeem is nou eenmaal niet geschikt voor het managen van retaildata. Verder heeft de leverancier retail know-how (of beter: retailbloed) in huis nodig om goed als ketenregisseur te kunnen fungeren. Last but not least dient de leverancier vertrouwen in zijn eigen collectie te hebben en de bereidheid te tonen om slechtlopende artikelen terug te nemen. De kostprijs van de retailer is nu eenmaal vele malen hoger dan de kostprijs van de leverancier. Ketendenken en ketenefficiency roept om de pijn daar te laten vallen, waar de kostprijs het laagst is. De VMI-leverancier doet er goed aan om voor de slechtlopende artikelen een alternatief kanaal op te zetten, bijvoorbeeld in de vorm van een fysieke outletstore of een online afzetkanaal in een andere geografische markt, zodat het reguliere kanaal daardoor niet verstoord wordt.

Naar mate de leverancier de individuele shopfloors van haar VMI-retailpartners beter leert kennen op basis van ook statistische cijfers en trends, werkt het model niet alleen voor replenishment tijdens het seizoen, maar kan het VMI-model ook bij het voororderproces van nieuwe collecties haar dienst bewijzen. Het combineren van de data en trends vanaf de winkelvloer met kennis van de nieuwe collectie en de juiste tools, biedt de leverancier een uitgekiende mogelijkheid om een inslagvoorstel van de nieuwe collectie op artikel/kleur/maat-niveau per shopfloor te maken. De noodzaak voor de retailer om elke leverancier te bezoeken en daarbij elke collectie tot in detail op shopfloor level te schrijven, wordt minder naarmate de leverancier per einde seizoen kan aantonen dat hij, als ketenregisseur, daadwerkelijk een hoger rendement op die shopfloor heeft gerealiseerd.

Alternatieven
Varianten die bij VMI in de buurt komen zij Consignatie, Automated Ordering en Automated Replenishment. In tegenstelling tot Consignatie krijgt de leverancier bij VMI betaald voor wat hij levert. Consignatie is geen win-win model, maar een eenzijdig risicomodel voor de leverancier. Automated Ordering is het model waarbij de retailer op basis van min/max instellingen per SKU van never out of stock artikelen automatisch bestellingen plaatst bij de leverancier. Automated Replenishment is hetzelfde, maar dan geïnitieerd vanuit het systeem van de leverancier. Het nadeel van deze modellen ten opzichte van VMI is dat ze niet goed toepasbaar zijn voor de collectie goederen.

Tijdens en na de crisis
Een VMI strategie is in mijn ogen de beste strategie voor een gezondere toekomst van de relatie tussen multibrand retailer en fashionleverancier. Ketens (verbindingen tussen merken en retailers) die goed VMI toepassen gaan het onherroepelijk winnen van degene die op de traditionele weg blijven voortborduren. VMI als strategie vergt echter nogal wat van een organisatie: visie, bemensing, implementatie van systemen en procedures en het opzetten van een gestructureerde data uitwisseling. Dat vergt een investering in kennis, tijd en geld. Wellicht biedt deze crisistijd u gelegenheid om alvast in kennis te investeren. Wij van FashionUnited eBusiness begrijpen dat deze verhandeling een nogal technische verhaal is en gaan graag met u in gesprek om in te zoomen op de mogelijkheden en kansen voor uw organisatie. Gedurende de crisis zijn wij u daarbij graag van dienst met 50% korting op een VMI-workshop op afstand, maar wel interactief met u en uw mensen en met een fikse korting op de implementatie van EDI. Maak uw interesse hier kenbaar en we bespreken de mogelijkheden met u. Zodoende kan u wat dit betreft sterker uit de crisis komen, waardoor het herstel van de geleden schade eerder goedgemaakt kan worden en waardoor u bovenal op een structureel meer uitgebalanceerde manier kan gaan samenwerken met uw handelspartners.  

Veel sterkte en wijsheid in deze bijzondere tijden, maar bovenal een goede gezondheid!