maandag 4 mei 2020

No EDI > no VMI > no business anymore - althans niet voor multibrand fashion retailers en hun merkleveranciers

Multibrand fashion retailers hebben het extra zwaar te verduren door de corona crisis. Hun positie in de fashionmarkt was al niet sterk voor de crisis. Ik voorzie het einde voor de multibrand fashion retailer die niet inzet op EDI met als doel VMI (Vendor Managed Inventory). Zonder VMI is het business model van de multibrand fashion retailer niet langer houdbaar en door deze crisis gaat dat pijnlijk zichtbaar worden. En ja, zoals op elk regel zullen er ook hier uitzonderingen zijn, maar dan moet je van heel goede huize komen.


In mijn blog van vorige maand beschrijf ik het belang van VMI als strategisch keuze voor de samenwerking tussen retailer en brandowner in fashion. EDI is daartoe een randvoorwaarde. Over dat laatste gaan vele van mijn voorafgaande blogs. Het is nog niet te laat, maar zonder EDI en VMI ziet de toekomst van deze retailers er ook na de crisis somber uit en zal de levensvatbaarheid van menig van hen onhoudbaar blijken.

Door de crisis zijn fashion winkels veelal lange tijd gesloten. Online maakt hier en daar wat goed, maar er is sprake van omzetdalingen van 50-90% over meerdere maanden. En dat terwijl de winkels dicht gingen op een moment dat de voorjaarscollectie net geleverd was en dus betaald moest worden. Consequentie: lage cashflow, hoge voorfinancieringskosten, hoge voorraden. Naarmate de verkoop langer uitblijft en het seizoen voortschrijdt, raakt de modische collectie verouderd en neem de waarde van de goederen drastisch af. Zodra de verkoop opstart zal eenieder van zijn te hoge voorraad af willen, hetgeen alleen lukt met forse afprijzingen, met verder margeverlies tot gevolg. Tussentijds dient de inkoop voor volgende seizoenen plaats te vinden, in volle onzekerheid over wat de toekomst ons gaat brengen. Bij de uitlevering van het nieuwe seizoen dient de retailer de goederen te betalen aan de brandowner. Daar gaat het pas echt spaaklopen met de liquiditeit. Vele faillissementen in fashion zullen volgen, naar verwachting met pieken in de maanden september en maart.

"Een sluiting van een maand kost al snel €4 mrd aan omzet en dat bij dunne marges voor de meeste spelers", aldus Dirk Mulder in het artikel van ING (Impact van corona op de non food retail) met als conclusies onder meer:
  • Het gat tussen de winnaars en verliezers in retail zal sterk toenemen.
  • Supply chains zullen anders worden ingericht: risicospreiding wordt belangrijker.
  • Bestaande business modellen worden sterk onder de loep genomen.
Velen vertrouwen op een wettelijk verbod op uitverkoop; het effect van zo'n verbod is echter hoogst onzeker, getuige het artikel van ABN AMRO d.d. 18 april (Verbod op uitverkoop niet effectief). Daarin onder meer: "Het voorstel van een tijdelijk verbod op uitverkoop lijkt dus sympathiek, maar het is lang niet zeker dat het effectief zal zijn. Omzeiling van het verbod, al dan niet vanuit het buitenland, en het niet kunnen aanpassen van de prijzen aan de slechte conjunctuur van het moment, lijkt beter uitverkoop gewoon toe staan met als doel om voorraden snel liquide te kunnen maken, in plaats van te pogen marge te behouden op voorraden die uiteindelijk helemaal niet worden verkocht."

De multibrand retailers worden veel harder getroffen dan brandowners en verticals. De oorzaken daarvan zijn de hogere kostprijs (inkopen bij brandowners) en de geringe flexibiliteit in de supply chain (vroegtijdig orders vastleggen met dwingende betalingstermijnen, voor vooraf vastgestelde winkelvloeren). De verticals hebben een veel lagere kostprijs (minder schakels in de keten), waardoor de afprijzingen minder heftig op het bedrijfsresultaat drukken. De toeleveranciers van de verticals zijn in grote mate afhankelijk van hen en daardoor beter kneedbaar. De vertical fungeert als ketenregisseur en kan daarmee het volume van de goederenstroom naar de winkelpunten zelf afremmen. De multibrand retailer heeft zich maanden voor levering al moeten vastleggen bij de brandowner en kan dat proces niet meer afremmen, althans daartoe is hij volledig afhankelijk van die brandowner.

Fastfashion verticals, maar ook veel Europese brandowners verschuiven hun risico's opwaarts in de keten. De problemen die zich daardoor in productielanden als India, Bangladesh en Myanmar opstapelen zijn ongekend schrijnend (artikel in NRC van 24 april: Miljoenen textielarbeiders in Azië dreigen hun baan te verliezen nu grote modeketens hun bestellingen massaal annuleren. "Al die praatjes van kledingmerken over ‘best practices’ zijn flinterdun gebleken.”). Door het verschuiven van die risico's ten kosten van de textielarbeiders ver weg, kunnen deze Europese fashionspelers hun eigen leed beperken, hetgeen tot een ongelijke concurrentiepositie ten opzichte van de multibrand fashion retailer leidt. Deze laatste kan qua margestructuur bij lange na niet op tegen de stuntprijzen van degene die de producenten uitknijpen.  

De schakels in de fashionketen zijn nauw met elkaar verbonden. Zo ook de financieringsmodellen in de opeenvolgende schakels van die keten en de risico's op de voorraden. Het is een systeem van radartjes die in de afgelopen decennia een wankel evenwicht hebben gevonden. Door de wereldwijde verstoring als gevolg van deze corona crisis komt er zand in meerdere radartjes tegelijkertijd, waardoor het hele systeem vastloopt. Dat de fashionketen moest gaan veranderen stond al langer vast (fair trade en duurzaamheid), maar door de corona crisis worden de problemen pijnlijk zichtbaar. Uiteindelijk kan een keten alleen gezond functioneren als de verschillende schakels in de keten op een respectvolle manier met elkaar samenwerken. Daar ligt nu ook de uitdaging!

VMI als businessmodel betekent dat de retailer een keuze maakt voor een beperkte groep brandowners (in deze crisistijd leer je de juiste wel kennen) met wie je per seizoen een commitment aangaat en aan wie je de sturing van de collectie in dat seizoen overlaat; pre priced en shop floor ready. Je mag daarbij van de brandowner verwachten dat hij, op basis van gestructureerde, dagelijks data via EDI, het juiste product op het juiste moment en voor de juiste prijs aanlevert bij de shopfloor. Maar ook dat hij 'dode handel' terughaalt vanaf de shopfloor. Meer daarover in mijn blog van vorige maand.

Merkleveranciers die niet goed mee kunnen schakelen in het VMI-model, zullen hun retailpartners zien overstappen naar de merken die al wel het VMI-model ondersteunen of ze geheel zien verdwijnen vanwege faillissementen als gevolg van de bij die retailers ontstane liquiditeitstekorten. De brandowners hadden overigens ook al te kampen met een lastig financieringsmodel: hun leveranciers willen voornamelijk vooraf betaald krijgen (aan de kade) en hun multibrand afnemers doen er gemiddeld 50 à 60 betaaldagen over om hun facturen te betalen. Daar zat dus al 3 maanden tussen en dat wordt als gevolg van de corona crisis alleen maar slechter. Bovendien worden door retailers ook orders vanwege corona geannuleerd en of afgeschaald bij brandowners. Per saldo voldoende uitdagingen voor de brandowners en hun multibrand retailers met betrekking tot hun gezamenlijk belang. Niet voor niets hebben succesvolle merken als YAYA, PME, Profuomo, OPUS en Tommy Hilfiger het VMI-model als strategisch bestempeld voor een succesvolle samenwerking met de multibrand retailpartners.
    
Een randvoorwaarde voor zowel brandowner als multibrand retailer voor deze vorm van samenwerking met een meer gespreid risico en meer flexibiliteit in de keten is een dagelijks, gestructureerde en dus geautomatiseerde data-uitwisseling, machine-to-machine, in beide richtingen (EDI derhalve). 

Neem gerust contact op over de invoering van EDI en/of VMI en gebruik de tijd nu om straks versterkt gas te kunnen geven vanuit een meer uitgebalanceerd model. Ook verneem ik graag wie prijs stelt op een webinar over de hier behandelde uitdagingen en aanverwante issues.    






zaterdag 25 april 2020

VMI as the most profitable cooperating strategy for fashion brands with multibrand retailers - during and after the crisis

AMSTERDAM, April 25th, 2020

With Covid-19, we live in bizarre times. With overall store closings in more and more countries which is being followed at individual retailer level here in the Netherlands. With media headlines for non-food retail like ‘Full season falls away’ and 'Corona virus costs the luxury sector to 40 billion euros in 2020’. Of course everyone's health comes first, but commercially it is very worrisome. How long this crisis will last is difficult to predict. We must however keep in mind that the reality won’t be the same after the crisis as it was before. Temporary safety nets of governments doesn’t provide structural solutions. We must use this time as a reflection. Reflection on what we did, how we deal with the current situation and decide how we want to go on later on, or how we will adapt. This blog is about the future collaboration between multi-brand fashion retailers and their suppliers (fashion brands) in that context.

the traditional model
Fashion Retail sees black snow ‘Full season falls away’. The fashion industry is one of the sectors hardest hit by the crisis corona, as calculated by Moody's. The new spring collection hangs behind closed doors, while new supplies don’t reach the shop floors and/or there is no money for the autumn orders, according to an article on March 20th at www.retaildetail.nl. Big impact!

Personal shopping sessions, hefty markdowns and creative actions might bring in some money, but we also need to sort out the new reality after the crisis: less physical contact, less travel, fewer scholarships, more digital. Stores will never disappear; the way of
cooperation between stores and their suppliers should be better organized however. This message is not new. Read the first blog of this series (October 2012) there once again: http://fashionedi.blogspot.com/2012/10/de-cirkel-is-rond-edi-is-noodzaak-proven.html. Fashion brands like PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, Street One, Puma, G-Star, Scotch&Soda, Vila and more have implemented this new way of working together with retail partners in recent years very successfully. More and more retailers have experienced this as very pleasant (relieve of workload) and more profitable (structural better performance). Sounding examples are Breuninger, Berden Mode & Wonen, Bijenkorf, KaDeWe, Van Tilburg Fashion & Sport, El Corte Ingles as well as many small retailers with a single shop. Just to mention some.


So what is the crux of the here referred VMI cooperation strategy (Vendor Managed Inventory)?

The main characteristic of this model is that the supplier takes the lead in acting like a chain manager; not only in terms of the basics, but also for seasonal items. Based on structured automatically supplied inventory and sales data at a detailed level (product / color / size by shop floor per day), the supplier learns to recognize trends and patterns by sales per shop floor of its retail partners. By aggregating this data at higher levels (store, region, country, style, product) and combining it with the availability of products by style / color / size, the supplier is enabled to balance the stock on the external shop floor better with the needs of the consumers in that store. The supplier can act from a variety of sources, such as free stock, inventory in the pipeline, stock in mono brand stores, stocks in its online channel and alleged surplus stocks at other retail customers. As a result of this, the turnover rate at the shop floors will go up and markdowns can be reduced with a better profit for both of them, with also a greater availability to consumers. So: win-win-win accordingly.

Preconditions for VMI
The main precondition for a VMI strategy is mutual trust. If the supplier overloads the shop floor of his VMI partner with any bad remaining stocks, the result on that shop floor will turn out badly and the respective retailer will not want to continue the model in subsequent seasons. Without structured and automated electronic data interchange (EDI), the model definitely won’t work. The supplier needs tools to steer the VMI model properly; a traditional wholesale system is just not suitable for managing retail data. Furthermore, the supplier needs to have retail know-how in order to be capable to function well as chain director. Last but not least the supplier must have confidence in his own collection and the supplier has to show willingness to take back poorly performing items. Retailer’s cost price of an item happens to be many times higher than the cost price of the supplier. Supply chain efficiency thinking calls for the pain to drop there, where the cost price is lowest; of course with respect to each other. Long term thinking and acting. The VMI supplier does well to set up an alternative channel for slow-moving items, for example in the form of a physical outlet store or online sales channel in another geographic market, so the regular channel is not thereby disturbed.

The more insights of the shop floor the supplier gets from statistical figures and trends
provided by the retailer, the VMI model works not only for replenishment during the season, but the model is also very suitable for the pre order process of new collections. Having detailed data and trends from the shop floor, combined with knowledge of the new collection and the right tools, the vendor should be able to create the perfect proposal per shop floor, for the new season stock on item / color / size level. The need for the retailer to visit each supplier will decrease if the supplier can prove at the end of the season that his replenishment actions resulted in a higher profitability for the retailer.


Alternatives

Variants that come close to VMI are Consignment, Automated Ordering and Automated Replenishment. Unlike Consignment, in the VMI model the supplier gets paid for what he delivers. Consignment is not a win-win model, but a one-sided risk model for the supplier. Automated Ordering is the model where the retailer automatically places re-orders for never out of stock items at the supplier, based on min / max settings per SKU. Automated Replenishment is the same, but then initiated from the vendor's system. The disadvantage of these models with respect to VMI is that they are not well suitable for the replenishment of fashionable goods.

During and after the crisis

A VMI strategy is in my opinion the best strategy for a healthier future of the relationship between multi-brand fashion retailer and supplier. Chains (connections between brands and retailers) applying VMI very well will win from the actors who will go on in the traditional way. However, a VMI strategy requires quite a lot of organizations: vision, staffing, implementation of systems and procedures and the implementation of structured data exchange. This requires an investment in knowledge, time and money. Perhaps this crisis offers an opportunity to invest time in knowledge to presort for better times.
http://fashionedi.blogspot.com/2016/05/het-belang-van-pre-priced-uitleveren-be.html

We at FashionUnited eBusiness understand that this paper is rather a technical story and
we like to discuss with you to zoom in on the concrete possibilities and opportunities for your organization. During the crisis we will provide you 50% discount on a VMI workshop on distance with interaction with you and your people via an electronic blackboard . Implementation of EDI can be done in cooperation with us or with your local partner. Express your interest here and we will contact you to discuss the possibilities for your company. In this way you might get stronger out of the crisis with regards to supply chain cooperation with your business partners.


I wish you strength and wisdom in these bizarre times, but above all: good health! Steven.Witteveen@FashionUnitedeBusiness.com




maandag 23 maart 2020

Samenwerkingsstrategieën met multibrand fashion retailers – tijdens en na de crisis

aMSTERDAM, 23 MAART 2020

Meld u nu aan voor een digitale EDI & VMI-in-fashion-workshop, teneinde straks versterkt uit de crisis te kunnen komen.

We leven in de bizarre tijden van het oprukkende Covid-19 virus. Met algehele winkelsluitingen in steeds meer landen hetgeen hier nu op individueel retailer niveau ook al navolging krijgt. Met mediakoppen voor nonfood retail als: ‘Volledig seizoen valt weg’ en ‘Coronavirus kost de luxesector tot 40 miljard euro in 2020’. Ieders gezondheid gaat natuurlijk boven alles, maar bedrijfsmatig is het ook zeer zorgelijk. Hoe lang deze crisis gaat duren is moeilijk te voorspellen. We dienen er echter rekening mee te houden dat de realiteit na de crisis niet meer hetzelfde is als daarvoor. Alleen vertrouwen op het tijdelijk vangnet van de overheid biedt geen structurele oplossing. We moeten deze tijd als bezinning gebruiken. Bezinning op wat we deden, hoe we nu met de ontstane situatie omgaan en hoe we straks verder willen, ofwel hoe we ons aan gaan passen. Dit blog gaat over de voorziene samenwerking tussen multibrand fashionretailers en hun toeleveranciers (fashionmerken) in die context.

Moderetail ziet zwarte sneeuw: ‘Volledig seizoen valt weg’. De modesector is een van de hardst getroffen sectoren door de coronacrisis, zo berekende Moody’s. In de kledingwinkels blijft de lentecollectie achter gesloten deuren hangen, terwijl leveringen niet doorgaan en/of er geen geld is voor de najaarsbestellingen, aldus een artikel van 20 maart op www.retaildetail.nl. Ronduit heftig.

Personal shopping sessies, flinke afprijzingen en creatieve acties kunnen op korte termijn wellicht nog ‘wat geld in het laatje brengen’, maar we moeten ook voorsorteren op de nieuwe realiteit na de crisis: minder fysiek contact, minder reizen, minder beurzen, meer digitaal. Winkels zullen nooit verdwijnen; de manier van samenwerking tussen winkels en hun leveranciers kan bij de meesten echter nog veel beter georganiseerd worden. Deze boodschap is niet nieuw. Lees de eerste blog van deze serie (oktober 2012) er nog maar eens op na: http://fashionedi.blogspot.com/2012/10/de-cirkel-is-rond-edi-is-noodzaak-proven.html. In de afgelopen jaren hebben de nodige merken deze nieuwe manier van samenwerken geïmplementeerd. Succesvolle merken in deze zijn: PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, StreetOne, State of Art en de merken van Bestseller om er enkele te noemen. Steeds meer retailers hebben dat ervaren als zeer prettig (ontzorgen) en lucratief (beter rendement). Klinkende voorbeelden daarvan zijn Berden en Van Tilburg Mode & Sport, maar ook zo vele kleine retailers met een winkel op de hoek
afbeelding van het traditioneel orderproces

Wat is nou de crux van de hier bedoelde VMI-samenwerkingsstrategie (Vendor Managed Inventory)?
De belangrijkste karakteristiek van dit model is dat de leverancier als ketenregisseur gaat optreden; niet alleen wat de basics betreft, maar ook de seizoenartikelen. Op basis van gestructureerde, automatisch verstrekte voorraad- en salesdata op detailniveau (artikel/kleur/maat per shopfloor per dag), leert de leverancier de trends en patronen van de doorverkoop per shopfloor van zijn retailpartners te herkennen. Door die data te aggregeren op hogere levels (winkelketen, regio, land, style, productgroep) en te combineren met de beschikbaarheid van producten per artikel/kleur/maat, wordt de leverancier in staat gesteld om het aanbod op de shopfloor van zijn klant beter af te stemmen op de behoefte van de consument in die winkel. De leverancier kan daarbij putten uit verschillende bronnen, zoals vrije voorraad, voorraad in de pijplijn, voorraad in zijn monobrand stores, voorraden in zijn online kanaal en vermeende overtollige voorraden bij andere retail klanten. Daardoor kan de omloopsnelheid omhoog en kunnen de afprijzingen omlaag met een beter rendement voor beiden als gevolg, met ook nog eens een betere beschikbaarheid voor de consument. Win-win-win derhalve. 

Randvoorwaarden voor VMI
De belangrijkste randvoorwaarde voor een VMI-strategie is onderling vertrouwen. Als de leverancier de shopfloor van zijn VMI-partner volpropt met willekeurige restvoorraden, dan zal het resultaat op de winkelvloer slecht uitpakken en zal de betreffende retailer het model niet willen continueren in volgende seizoenen. Zonder gestructureerde en geautomatiseerde data-uitwisseling (EDI) gaat het model zeker ook niet werken. De leverancier heeft tools nodig om het VMI-model aan te kunnen sturen; een traditioneel wholesale systeem is nou eenmaal niet geschikt voor het managen van retaildata. Verder heeft de leverancier retail know-how (of beter: retailbloed) in huis nodig om goed als ketenregisseur te kunnen fungeren. Last but not least dient de leverancier vertrouwen in zijn eigen collectie te hebben en de bereidheid te tonen om slechtlopende artikelen terug te nemen. De kostprijs van de retailer is nu eenmaal vele malen hoger dan de kostprijs van de leverancier. Ketendenken en ketenefficiency roept om de pijn daar te laten vallen, waar de kostprijs het laagst is. De VMI-leverancier doet er goed aan om voor de slechtlopende artikelen een alternatief kanaal op te zetten, bijvoorbeeld in de vorm van een fysieke outletstore of een online afzetkanaal in een andere geografische markt, zodat het reguliere kanaal daardoor niet verstoord wordt.

Naar mate de leverancier de individuele shopfloors van haar VMI-retailpartners beter leert kennen op basis van ook statistische cijfers en trends, werkt het model niet alleen voor replenishment tijdens het seizoen, maar kan het VMI-model ook bij het voororderproces van nieuwe collecties haar dienst bewijzen. Het combineren van de data en trends vanaf de winkelvloer met kennis van de nieuwe collectie en de juiste tools, biedt de leverancier een uitgekiende mogelijkheid om een inslagvoorstel van de nieuwe collectie op artikel/kleur/maat-niveau per shopfloor te maken. De noodzaak voor de retailer om elke leverancier te bezoeken en daarbij elke collectie tot in detail op shopfloor level te schrijven, wordt minder naarmate de leverancier per einde seizoen kan aantonen dat hij, als ketenregisseur, daadwerkelijk een hoger rendement op die shopfloor heeft gerealiseerd.

Alternatieven
Varianten die bij VMI in de buurt komen zij Consignatie, Automated Ordering en Automated Replenishment. In tegenstelling tot Consignatie krijgt de leverancier bij VMI betaald voor wat hij levert. Consignatie is geen win-win model, maar een eenzijdig risicomodel voor de leverancier. Automated Ordering is het model waarbij de retailer op basis van min/max instellingen per SKU van never out of stock artikelen automatisch bestellingen plaatst bij de leverancier. Automated Replenishment is hetzelfde, maar dan geïnitieerd vanuit het systeem van de leverancier. Het nadeel van deze modellen ten opzichte van VMI is dat ze niet goed toepasbaar zijn voor de collectie goederen.

Tijdens en na de crisis
Een VMI strategie is in mijn ogen de beste strategie voor een gezondere toekomst van de relatie tussen multibrand retailer en fashionleverancier. Ketens (verbindingen tussen merken en retailers) die goed VMI toepassen gaan het onherroepelijk winnen van degene die op de traditionele weg blijven voortborduren. VMI als strategie vergt echter nogal wat van een organisatie: visie, bemensing, implementatie van systemen en procedures en het opzetten van een gestructureerde data uitwisseling. Dat vergt een investering in kennis, tijd en geld. Wellicht biedt deze crisistijd u gelegenheid om alvast in kennis te investeren. Wij van FashionUnited eBusiness begrijpen dat deze verhandeling een nogal technische verhaal is en gaan graag met u in gesprek om in te zoomen op de mogelijkheden en kansen voor uw organisatie. Gedurende de crisis zijn wij u daarbij graag van dienst met 50% korting op een VMI-workshop op afstand, maar wel interactief met u en uw mensen en met een fikse korting op de implementatie van EDI. Maak uw interesse hier kenbaar en we bespreken de mogelijkheden met u. Zodoende kan u wat dit betreft sterker uit de crisis komen, waardoor het herstel van de geleden schade eerder goedgemaakt kan worden en waardoor u bovenal op een structureel meer uitgebalanceerde manier kan gaan samenwerken met uw handelspartners.  

Veel sterkte en wijsheid in deze bijzondere tijden, maar bovenal een goede gezondheid!

zondag 5 maart 2017

"De businesscase voor EDI is een no brainer", aldus Harry van der Zee, CEO bij Van Gils Fashion.

AMSTERDAM, 1 maart 2017 | bron: GS1 Mode

“De winst wordt gemaakt op de winkelvloer. Daar maakt de consument zijn keuzes. Een goed geoliede supply chain en informatie-uitwisselingen zorgen dat klanten precies krijgen wat ze willen. EDI is daarbij een middel om tijd over te houden voor de zaken die ertoe doen: klanten goed en professioneel helpen.”
In deze blog geeft Dorien Mouthaan, accountmanager mode bij GS1 Nederland het woord aan Harry van der Zee, CEO bij Van Gils Fashion BV. Hij is ervan overtuigd dat de voordelen van EDI zowel voor merken als voor retailers evident zijn.



‘Beter verkopen door fast en slow movers real-time te identificeren’
“De keten is langzaam omgedraaid. Niet meer push, maar juist pull. We sturen steeds meer op vraag. Maar dat vereist wel actuele informatie die gestandaardiseerd en gestructureerd binnenkomt. Sales reports laten immers direct zien hoe een collectie scoort. Door fast en slow movers bijna real-time te identificeren en daarop te anticiperen, zijn verkopen te optimaliseren. Verkoopinformatie is dus de basis om concrete actie te ondernemen. Bijvoorbeeld actiever op voorraad sturen om het succes van de winkelvloer vergroten. Verder is verkoopinformatie ook waardevol om nieuwe collecties te optimaliseren. We moeten zeker innoveren, maar tegelijkertijd houden we natuurlijk wel de score goed in de gaten.”

‘Door EDI de samenwerking tussen merken en retailers versterken’
“EDI is dus een effectief middel om samenwerking in de keten te vergemakkelijken en de verbinding tussen retailer en merk te versterken. Door informatie te delen, kunnen we retailers ontlasten. Dat lukt niet zonder een betrouwbare en gestandaardiseerde connectie. Dit voorkomt tijdverlies en fouten bij het aanmaken van orders of het prijzen van artikelen Als producten kant-en-klaar binnen komen is de time-to-market optimaal. Bovendien minimaliseert slimme replenishment de nee-verkopen. Investeren in EDI loont dus al snel: lagere kosten, hogere omzet en betere marges. De businesscase voor EDI is dus eigenlijk een no-brainer.”

‘Slechts een korte tijd om in de winkel te scoren’
“Hoewel Van Gils een bedrijf is met een lange historie, creëren we al geruime tijd een geautomatiseerd beeld van onze performance. Daarbij gaan we verder dan data uitwisselen alleen. Door verschillende datastromen uit heel Europa te koppelen en te analyseren, hebben we een goed fundament voor concrete actie. Daarbij is snelheid essentieel, want in de modesector heb je maar korte tijd om te scoren.”

Scheiding communicatiekanalen onnodig door omnichannel-wereld
“De efficiencyslag die we in onze retailplanning gemaakt hebben, gebruiken we overigens niet alleen voor onze eigen brandstores. Die uniforme aanpak benutten we ook voor shop-in-shops en onafhankelijke retailers. In een omnichannel-wereld is een scheiding tussen kanalen niet langer zinvol. We gebruiken één distributieaanpak voor het merk Van Gils via alle kanalen. Dat doen we inmiddels met een gespecialiseerd team. Die verticalisering vraagt wel veel transparantie en onderling vertrouwen. We nemen dan namelijk een deel van de sturing van de retailer over. Maar tegelijkertijd kan de ondernemer zich wel honderd procent concentreren op service en verkoop. Hij weet namelijk zeker dat de juiste producten in zijn winkel liggen.”

‘De shopfloor is en blijft leading’
“Met een concept als ‘controlled floorspace’ zorgen we dat de retailer meer kan verkopen. Dat kan alleen als we ook echt inzicht in de performance hebben. Op basis van die informatie zorgen we dat de beschikbare vierkante meters optimaal ingevuld worden. Ik noem dat voorwaartse verticale integratie. De shopfloor is hoe dan ook leading, waar deze ook ligt. In onze eigen stores, shop-in-shop of bij retailers. Omdat we die sturing voor onze eigen winkels geoptimaliseerd hebben, kunnen anderen daar eenvoudig van meeprofiteren. Dat is volgens mij de beste manier om precies te bieden wat de klant wil en samen succesvol te zijn.”





Naschrift FashionUnited eBusiness
Ook Van Gils Fashion hanteert een welbewuste en uitgekiende inzet van EDI voor optimale processturing in de keten, die leidt tot win-win-win voor de leverancier, de retailer en ook de consument. FashionUnited eBusiness is de one-to-many EDI partner voor Van Gils Fashion met EDI-tools en services, waaronder eBiss, eGate en de Connectivity Engine. Bel voor meer informatie met Steven WItteveen: +31 653 137303. 


zaterdag 31 december 2016

EDI tussen Open32 (Varova) en Just Brands leidt tot slimmer inkopen en meer verkopen met lagere voorraden

AMSTERDAM, 21 december 2016 | bron: GS1 Mode
“Toen ik zes jaar geleden bij mijn huidige werkgever startte, was er nog veel scepsis over EDI. Veel mensen zagen geen heil in de uitwisseling van prijs-, product- en verkoopinformatie.” In deze blog geeft sectormanager mode bij GS1 Nederland Dorien Mouthaan het woord aan Sebastian Groosman, IT Manager bij B32 Groep, onderdeel van Varova Fashion Group. Is er sinds die tijd wat veranderd? Ja, hij ziet wel degelijk dat het belang en noodzaak van gestandaardiseerde informatie-uitwisseling tussen leveranciers en retailers steeds duidelijker wordt.

Geen EDI: meer ‘nee-verkopen’ en hogere voorraden
“We werken momenteel samen met Just Brands hard aan de afronding van een EDI-project waarmee we ‘nee-verkoop’ in de winkels willen terugdringen. Als een retailer in zijn winkel ‘nee’ moet verkopen, kost dat onherroepelijk omzet. In dat geval lijkt meer voorraad aanhouden of een veiligheidsvoorraad aanleggen, een logische reactie. Toch kleven daar ook nadelen aan. Een voorraad in een DC kost immers nog steeds geld.”
“Waarom zouden we de voorraad bij leveranciers dan niet direct toegankelijk maken? Door deze online of via de kassa inzichtelijk te maken. Om de directe verkoop van actuele voorraden van derden efficiënt in te richten, is het slim om daarvoor hun eigen informatie, zoals de GS1 code (EAN-code), foto’s en commerciële teksten te gebruiken. Maar die gegevens moeten dan wel beschikbaar en goed uitwisselbaar zijn.”
“Soms is een product uitverkocht of heeft de winkelier gewoon te weinig ruimte om heel veel modellen of kleuren te herbergen. Inzicht in de voorraad is dan essentieel. Als een product niet op voorraad is, moet de retailer snel kunnen beslissen. Moet dit product uit het DC komen, uit de retourstroom van andere winkels of direct van de leverancier? In het laatste geval is direct bestellen via internet of de kassa een goede oplossing. Dat vereist inzicht om snel te kunnen schakelen en verkoopkansen te grijpen. Bovendien zijn de logistieke processen dan beter af te stemmen op wat een retailer waar en wanneer verkoopt. De consument krijgt zo sneller toegang tot een breder en dieper assortiment. Bovendien voorkomt het dat hij naar de volgende winkel in de straat gaat.”


Goede afspraken tussen retailer en leverancier
“Om misverstanden te voorkomen en betrouwbare communicatie te ondersteunen, is het essentieel om goede afspraken te maken. Bijvoorbeeld over welke informatie precies gedeeld wordt en hoe dat gebeurt. Dat is nodig om te voorkomen dat systemen vervuild raken en vollopen. “
“Kortom, het idee is op zich relatief eenvoudig. Toch komt er aan de achterkant nog heel wat bij kijken om de informatie-uitwisseling tussen leveranciers en retailers goed te regelen. Door samenwerking op basis van de GS1 standaard is voorraadinformatie van de leveranciers makkelijk te ontsluiten en productinformatie, zoals fotografie of commerciële teksten, eenduidig uit te wisselen.”

Gestandaardiseerd informatie delen = slimmer inkopen en verkopen
“Hoewel het besef groeit dat standaarden retailers en leveranciers concrete voordelen opleveren, zijn er in de Fashion momenteel nog best wat verschillen. In mijn ogen biedt GS1 de kans om die kloof te overbruggen en te zorgen dat iedereen dezelfde taal kan spreken. Dat vereist goede afspraken en constructieve samenwerking. En daar kunnen we niet meer op blijven wachten. Ik ben er van overtuigd dat organisaties die hun informatie gestandaardiseerd delen slimmer inkopen en verkopen. Daarbij is EDI de interface die alle communicatie in goede banen leidt.”

Naschrift FashionUnited eBusiness
Varova (met onder meer B32, Men at Work, Tumble ’n Dry en Gsus) hanteert een welbewuste en uitgekiende inzet van EDI voor optimale processturing in de keten, die leidt tot win-win-win voor de leverancier, de retailer en ook de consument. FashionUnited eBusiness is de one-to-many EDI partner voor zowel Just Brands als ook voor Varova en haar onderdelen; met EDI-tools en services, waaronder eBiss en eGate. Bel voor meer informatie met Steven WItteveen: +31 653 137303. 


woensdag 19 oktober 2016

Rondetafelmeeting (1) Ketenoptimalisatie middels EDI

Op 18 oktober 2016 heeft bij FashionUnited eBusiness B.V. te Almere de eerste rondetafelmeeting plaatsgevonden met retailers en leveranciers in fashion. Koplopers uit de markt waren aanwezig en hielden een pleidooi voor een tweede rondetafelmeeting Ketenoptimalisatie middels EDI (gepland voor januari 2017).
















Aanwezig waren (allen op persoonlijke uitnodiging):

Leveranciers:

  • Arjan Maat, International District Manager Simplicity GmbH (OPUS and Someday).
  • Guido Verhagen, CIO van Micro Fashion (Profuomo en Michaelis), tevens lid van de GS1 Business council mode en de Tactical group mode. 
  • Harry van der Zee, CEO van Van Gils Fashion, tevens lid van de GS1 Business council mode.
  • Mark Maters, CFO van Van Gils Fashion.
  • Sander Bakkers, Project Manager bij Dobotex International / PUMA AG group, tevens lid van de GS1 Business council mode.

Retailers:
  • Bert Oosterom, logistiek manager bij Only for Men 
  • Arjan in 't Veld, logistiek manager bij Voorwinden
  • Henri van den Broek, E-Commerce manager van Sport 2000 /ANWR-Garant Nederland, tevens Lid Expertgroep "Store Innovation ROI" at Shopping Tomorrow


We hebben van half vier tot een uur of zeven informeel gesproken over verschillende onderwerpen inzake ketenoptimalisatie. Met name Vendor Managed Inventory, omni channel modellen, longtail RFID, pre priced uitlevering, cross dock, nut en noodzaak van een global product data pool, omprijzen versus afprijzen en replenishment kregen aandacht. 


Conclusie
Geconcludeerd werd dat de fashionmarkt structurele veranderingen versneld door moet voeren waarbij VMI middels EDI de meest veelbelovende weg lijkt, dat de rol van ICT in te veel gevallen nog onderbelicht is en dat het zeer zinvol is om best practices met bevlogen retailers en leveranciers samen te bespreken. Vandaar het verzoek voor een vervolg rondetafelmeeting over Ketenoptimalisatie. 

De meeting was op initiatief van en werd voorgezeten door Steven Witteveen van FashionUnited eBusiness B.V., mede ingegeven door verzoeken van retailers en leveranciers. 

Bent u ook een bevlogen retailer of leverancier in fashion die ketenoptimalisatie middels EDI hoog in het vaandel heeft staan, neem dan gerust contact op met Steven Witteveen. Wellicht kunt ook u dan een bijdrage leveren aan de volgende rondetafelmeeting.


maandag 30 mei 2016

Het belang van pre-priced uitleveren: be shopfloor ready!

Dit blog tracht inzichtelijk te maken wat de afwegingen en consequenties zijn van het al dan niet pre-priced uitleveren. Het gezamenlijk belang van de merkleverancier en zijn multibrand retailers staat hierbij centraal. Zij kunnen keuzes maken die leiden tot een win-win situatie die beter bestand is tegen de druk van met name de verticals. H&M en Zara bijvoorbeeld werken veel efficiënter dan de multibrand spelers en hebben het relatief makkelijk omdat zij alleen maar aan hun eigen winkels uitleveren. Zij voorzien al hun artikelen bij productie reeds van de consumentenprijs: kostenefficiënt, transparant en shop floor ready. Met de juiste keuzes vanuit de merkleverancier liggen die voordelen ook voor de multibrand omgeving binnen handbereik.

Effectief pre-priced uitleveren in fashion houdt in dat de leverancier al de goederen die zij uitlevert aan haar retailpartners, standaard voorzien heeft van ook de 'suggested retailprice'. Ketendenkers als Falke, Sinner, Garcia, PME, Jack & Jones, State of Art, Profuomo, McGregor, Betty Barclay, Opus, Vero Moda, SomeDay, Brax, Olymp, Street One, s.Oliver, Profuomo, en Quiksilver bijvoorbeeld, hebben die stap inmiddels gezet.

Vreemd genoeg echter, levert het merendeel van de leveranciers nog niet standaard pre-priced uit; veelal omdat zij er niet gedegen over nagedacht hebben. In fashion (kleding, sportswear en schoenen) volgt meer dan 80% van de multibrand retailers de suggested retail price van de leverancier als de verkoopprijs voor de consument. En toch voorzien de meeste merkleverancier hun artikelen vandaag de dag nog steeds niet van hun suggested retail price. De consequentie daarvan is dat elke retailpartner elk stuk dan nog moet voorzien van de consumentenprijs.

Bovenstaande leidt tot een langere time-to-shopfloor, hetgeen de retailer een nadeel oplevert en de leverancier indirect ook (verlaging van omloopsnelheid en de verkoopkansen). Filiaalbedrijven hebben veelal een centraal magazijn en willen hun winkels met zo min mogelijk handelingen opzadelen. Artikelen die nog geprijsd moeten worden komen minder snel in aanmerking voor cross-dock en direct delivery aan de winkel en zullen daarom vaker de langere weg langs het centraal magazijn van het filiaalbedrijf moeten afleggen.

Genoemd proces van prijzen door de retailer leidt tot nog een ander nadeel: de retailer die nog moet prijzen is genegen om niet alleen een prijs op het etiket van de leverancier toe te voegen, maar eerder om een totaal nieuw etiket met eigen barcode te printen. Dat etiket wordt in de praktijk dan vaak over de barcode van de leverancier geplakt, waardoor leverancier en retailer niet meer aligned zijn wat betreft de artikelidentificatie. Optimale samenwerking in de keten op basis van cijfers (denk daar bij ook aan vendor managed inventory) wordt daardoor vermoeilijkt of zelfs onmogelijk gemaakt.

Het grootste probleem van het niet pre-priced uitleveren is echter de enorme verhoging van de kosten in de keten. Als een leverancier alleen al in Nederland 200 retailklanten heeft, betekent dat die prijshandeling op 200 verschillende plaatsen in Nederland moet worden uitgevoerd. Als die leverancier internationaal uitlevert, verveelvoudigd dat aantal plaatsen en handelingen zich. In de gehele Europese fashionmarkt leidt het niet pre-priced uitleveren tot een verduizendvoudiging van de kosten. Hier ligt een potentiele kostenbesparing van tientallen miljoenen Euro's in de keten.

De verticals hebben die kosten niet en de multibrand spelers kunnen die kosten relatief makkelijk besparen. Het kost een leverancier namelijk niets extra om naast de EAN-artikelcode (barcode) ook de suggested retailprice op het etiket te printen; het is louter een kwestie van eenmalig goed organiseren.

En dan nu de vermeende nadelen van het standaard pre-pricen.

"Het is niet mooi en wij willen onze eigen uitstraling hebben." Dat is weliswaar een tegenargument, maar retailers als de Bijenkorf, Berden, Van Tilburg, Voorwinden, Van Uffelen en The Stone bijvoorbeeld zijn al lang geleden over dat argument heen gestapt omdat de efficiencywinst van pre-priced aanlevering zo enorm veel zwaarder weegt; zo hebben zij in de praktijk ervaren. Een retailer kan desgewenst een mooi label met zijn eigen logo aan het artikel toevoegen (uniforme uitstraling) en de consument is er inmiddels goed aan gewend.

'Verschillende consumentenprijzen per land' wordt vaak als argument gegeven om niet te pre-pricen. Dat is een drogreden. Ook met 'verschillende prijzen per land' is pre-pricing heel goed mogelijk. In het voorbeeld op de afbeelding is er een perforatie opgenomen tussen de verschillende Europrijzen en zijn die verschillende Europrijzen van hoog naar laag gesorteerd. Als je zo uitlevert kan een retailer, in bijvoorbeeld Maastricht, zelfstandig besluiten om de goedkopere Duitse Europrijs er af te scheuren.

Er zouden retailers zijn die de prijs niet op het kaartje wensen of de artikelen hoger willen prijzen dan de suggested retail price. In dat geval kan die retailer het gehele prijsdeel van het kaartje verwijderen en er zelf zijn eigen prijs op aanbrengen. In de praktijk komt dit in minder dan 10% van de gevallen voor. Laat u zich daardoor dus niet van de wijs brengen en neem die argumenten simpel weg door een perforatie boven de prijzen aan te brengen.

Ook wordt beweerd dat pre-pricen wettelijk niet geoorloofd zou zijn. Dat kan afgevangen worden door bij de prijs af te drukken dat het een 'Suggested Retailprice' betreft. Zodoende wordt er geen prijs opgelegd en is er geen juridisch probleem.

Het hier gepresenteerde ontwerp is multifunctioneel en kan zodoende door elke leverancier met haar eigen merklogo, zonder meerkosten, shop-floor-ready naar al haar klanten uitgeleverd worden. In combinatie met het EDI PRICAT bericht heeft de retailer daarmee in zijn winkel precies dezelfde informatie op het artikel staan als in zijn kassa-systeem en in het systeem van de leverancier. Wel zo handig voor digitale samanwerking!

Wees creatief en kies voor efficiency in de samenwerking met uw retailerpartners om zo effectiever te kunnen concurreren met de oprukkende verticals. Combineer het pre-pricen met EDI, zodat de voordelen die de verticals hebben ook aan u en uw retailpartner ten goede komen. Pas dan kan Vendor Managed Inventory optimaal tot haar recht komen en maken we als multibrandomgeving de noodzakelijke sprongen voorwaarts.

Er zijn genoeg voorbeelden van grote retailers die hun doorverkoopcijfers (omzet en voorraden) dagelijks structureel via EDI aanleveren bij de leveranciers die pre-priced aanleveren en dat niet doen (of slechts via gammele pdf files) bij de leveranciers die niet pre-priced aanleveren. Pre-priced aanleveren leidt zodoende tot een concurrentievoordeel, enorme kostenbesparingen in de keten en tot een aanzienlijk betere samenwerking tussen leverancier en retailer. Praat hierover met uw partners of nodig FashionUnited eBusiness bij u uit met als doel het efficiency- en concurrentievoordeel ook aan uw kant te krijgen.