VMI as the most profitable cooperating strategy for fashion brands with multibrand retailers - during and after the crisis

AMSTERDAM, April 25th, 2020

With Covid-19, we live in bizarre times. With overall store closings in more and more countries which is being followed at individual retailer level here in the Netherlands. With media headlines for non-food retail like ‘Full season falls away’ and 'Corona virus costs the luxury sector to 40 billion euros in 2020’. Of course everyone's health comes first, but commercially it is very worrisome. How long this crisis will last is difficult to predict. We must however keep in mind that the reality won’t be the same after the crisis as it was before. Temporary safety nets of governments doesn’t provide structural solutions. We must use this time as a reflection. Reflection on what we did, how we deal with the current situation and decide how we want to go on later on, or how we will adapt. This blog is about the future collaboration between multi-brand fashion retailers and their suppliers (fashion brands) in that context.

Fashion Retail sees black snow ‘Full season falls away’. The fashion industry is one of the sectors hardest hit by the crisis corona, as calculated by Moody's. The new spring collection hangs behind closed doors, while new supplies don’t reach the shop floors and/or there is no money for the autumn orders, according to an article on March 20th at www.retaildetail.nl. Big impact!

Personal shopping sessions, hefty markdowns and creative actions might bring in some money, but we also need to sort out the new reality after the crisis: less physical contact, less travel, fewer scholarships, more digital. Stores will never disappear; the way of

cooperation between stores and their suppliers should be better organized however. This message is not new. Read the first blog of this series (October 2012) there once again: http://fashionedi.blogspot.com/2012/10/de-cirkel-is-rond-edi-is-noodzaak-proven.html. Fashion brands like PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, Street One, Puma, G-Star, Scotch&Soda, Vila and more have implemented this new way of working together with retail partners in recent years very successfully. More and more retailers have experienced this as very pleasant (relieve of workload) and more profitable (structural better performance). Sounding examples are Breuninger, Berden Mode & Wonen, Bijenkorf, KaDeWe, Van Tilburg Fashion & Sport, El Corte Ingles as well as many small retailers with a single shop. Just to mention some.

So what is the crux of the here referred VMI cooperation strategy (Vendor Managed Inventory)?

The main characteristic of this model is that the supplier takes the lead in acting like a chain manager; not only in terms of the basics, but also for seasonal items. Based on structured automatically supplied inventory and sales data at a detailed level (product / color / size by shop floor per day), the supplier learns to recognize trends and patterns by sales per shop floor of its retail partners. By aggregating this data at higher levels (store, region, country, style, product) and combining it with the availability of products by style / color / size, the supplier is enabled to balance the stock on the external shop floor better with the needs of the consumers in that store. The supplier can act from a variety of sources, such as free stock, inventory in the pipeline, stock in mono brand stores, stocks in its online channel and alleged surplus stocks at other retail customers. As a result of this, the turnover rate at the shop floors will go up and markdowns can be reduced with a better profit for both of them, with also a greater availability to consumers. So: win-win-win accordingly.

Preconditions for VMI
The main precondition for a VMI strategy is mutual trust. If the supplier overloads the shop floor of his VMI partner with any bad remaining stocks, the result on that shop floor will turn out badly and the respective retailer will not want to continue the model in subsequent seasons. Without structured and automated electronic data interchange (EDI), the model definitely won’t work. The supplier needs tools to steer the VMI model properly; a traditional wholesale system is just not suitable for managing retail data. Furthermore, the supplier needs to have retail know-how in order to be capable to function well as chain director. Last but not least the supplier must have confidence in his own collection and the supplier has to show willingness to take back poorly performing items. Retailer’s cost price of an item happens to be many times higher than the cost price of the supplier. Supply chain efficiency thinking calls for the pain to drop there, where the cost price is lowest; of course with respect to each other. Long term thinking and acting. The VMI supplier does well to set up an alternative channel for slow-moving items, for example in the form of a physical outlet store or online sales channel in another geographic market, so the regular channel is not thereby disturbed.

The more insights of the shop floor the supplier gets from statistical figures and trends

provided by the retailer, the VMI model works not only for replenishment during the season, but the model is also very suitable for the pre order process of new collections. Having detailed data and trends from the shop floor, combined with knowledge of the new collection and the right tools, the vendor should be able to create the perfect proposal per shop floor, for the new season stock on item / color / size level. The need for the retailer to visit each supplier will decrease if the supplier can prove at the end of the season that his replenishment actions resulted in a higher profitability for the retailer.

Alternatives

Variants that come close to VMI are Consignment, Automated Ordering and Automated Replenishment. Unlike Consignment, in the VMI model the supplier gets paid for what he delivers. Consignment is not a win-win model, but a one-sided risk model for the supplier. Automated Ordering is the model where the retailer automatically places re-orders for never out of stock items at the supplier, based on min / max settings per SKU. Automated Replenishment is the same, but then initiated from the vendor's system. The disadvantage of these models with respect to VMI is that they are not well suitable for the replenishment of fashionable goods.

During and after the crisis

A VMI strategy is in my opinion the best strategy for a healthier future of the relationship between multi-brand fashion retailer and supplier. Chains (connections between brands and retailers) applying VMI very well will win from the actors who will go on in the traditional way. However, a VMI strategy requires quite a lot of organizations: vision, staffing, implementation of systems and procedures and the implementation of structured data exchange. This requires an investment in knowledge, time and money. Perhaps this crisis offers an opportunity to invest time in knowledge to presort for better times.

http://fashionedi.blogspot.com/2016/05/het-belang-van-pre-priced-uitleveren-be.html

We at FashionUnited eBusiness understand that this paper is rather a technical story and

we like to discuss with you to zoom in on the concrete possibilities and opportunities for your organization. During the crisis we will provide you 50% discount on a VMI workshop on distance with interaction with you and your people via an electronic blackboard . Implementation of EDI can be done in cooperation with us or with your local partner. Express your interest here and we will contact you to discuss the possibilities for your company. In this way you might get stronger out of the crisis with regards to supply chain cooperation with your business partners.

I wish you strength and wisdom in these bizarre times, but above all: good health! Steven.Witteveen@FashionUnitedeBusiness.com

Samenwerkingsstrategieën met multibrand fashion retailers – tijdens en na de crisis

aMSTERDAM, 23 MAART 2020

Meld u nu aan voor een digitale EDI & VMI-in-fashion-workshop, teneinde straks versterkt uit de crisis te kunnen komen.

We leven in de bizarre tijden van het oprukkende Covid-19 virus. Met algehele winkelsluitingen in steeds meer landen hetgeen hier nu op individueel retailer niveau ook al navolging krijgt. Met mediakoppen voor nonfood retail als: ‘Volledig seizoen valt weg’ en ‘Coronavirus kost de luxesector tot 40 miljard euro in 2020’. Ieders gezondheid gaat natuurlijk boven alles, maar bedrijfsmatig is het ook zeer zorgelijk. Hoe lang deze crisis gaat duren is moeilijk te voorspellen. We dienen er echter rekening mee te houden dat de realiteit na de crisis niet meer hetzelfde is als daarvoor. Alleen vertrouwen op het tijdelijk vangnet van de overheid biedt geen structurele oplossing. We moeten deze tijd als bezinning gebruiken. Bezinning op wat we deden, hoe we nu met de ontstane situatie omgaan en hoe we straks verder willen, ofwel hoe we ons aan gaan passen. Dit blog gaat over de voorziene samenwerking tussen multibrand fashionretailers en hun toeleveranciers (fashionmerken) in die context.

Moderetail ziet zwarte sneeuw: ‘Volledig seizoen valt weg’. De modesector is een van de hardst getroffen sectoren door de coronacrisis, zo berekende Moody’s. In de kledingwinkels blijft de lentecollectie achter gesloten deuren hangen, terwijl leveringen niet doorgaan en/of er geen geld is voor de najaarsbestellingen, aldus een artikel van 20 maart op www.retaildetail.nl. Ronduit heftig.

Personal shopping sessies, flinke afprijzingen en creatieve acties kunnen op korte termijn wellicht nog ‘wat geld in het laatje brengen’, maar we moeten ook voorsorteren op de nieuwe realiteit na de crisis: minder fysiek contact, minder reizen, minder beurzen, meer digitaal. Winkels zullen nooit verdwijnen; de manier van samenwerking tussen winkels en hun leveranciers kan bij de meesten echter nog veel beter georganiseerd worden. Deze boodschap is niet nieuw. Lees de eerste blog van deze serie (oktober 2012) er nog maar eens op na: http://fashionedi.blogspot.com/2012/10/de-cirkel-is-rond-edi-is-noodzaak-proven.html. In de afgelopen jaren hebben de nodige merken deze nieuwe manier van samenwerken geïmplementeerd. Succesvolle merken in deze zijn: PME, OPUS, YAYA, NZA, Profuomo, Garcia, StreetOne, State of Art en de merken van Bestseller om er enkele te noemen. Steeds meer retailers hebben dat ervaren als zeer prettig (ontzorgen) en lucratief (beter rendement). Klinkende voorbeelden daarvan zijn Berden en Van Tilburg Mode & Sport, maar ook zo vele kleine retailers met een winkel op de hoek

afbeelding van het traditioneel orderproces

Wat is nou de crux van de hier bedoelde VMI-samenwerkingsstrategie (Vendor Managed Inventory)?

De belangrijkste karakteristiek van dit model is dat de leverancier als ketenregisseur gaat optreden; niet alleen wat de basics betreft, maar ook de seizoenartikelen. Op basis van gestructureerde, automatisch verstrekte voorraad- en salesdata op detailniveau (artikel/kleur/maat per shopfloor per dag), leert de leverancier de trends en patronen van de doorverkoop per shopfloor van zijn retailpartners te herkennen. Door die data te aggregeren op hogere levels (winkelketen, regio, land, style, productgroep) en te combineren met de beschikbaarheid van producten per artikel/kleur/maat, wordt de leverancier in staat gesteld om het aanbod op de shopfloor van zijn klant beter af te stemmen op de behoefte van de consument in die winkel. De leverancier kan daarbij putten uit verschillende bronnen, zoals vrije voorraad, voorraad in de pijplijn, voorraad in zijn monobrand stores, voorraden in zijn online kanaal en vermeende overtollige voorraden bij andere retail klanten. Daardoor kan de omloopsnelheid omhoog en kunnen de afprijzingen omlaag met een beter rendement voor beiden als gevolg, met ook nog eens een betere beschikbaarheid voor de consument. Win-win-win derhalve. 

Randvoorwaarden voor VMI

De belangrijkste randvoorwaarde voor een VMI-strategie is onderling vertrouwen. Als de leverancier de shopfloor van zijn VMI-partner volpropt met willekeurige restvoorraden, dan zal het resultaat op de winkelvloer slecht uitpakken en zal de betreffende retailer het model niet willen continueren in volgende seizoenen. Zonder gestructureerde en geautomatiseerde data-uitwisseling (EDI) gaat het model zeker ook niet werken. De leverancier heeft tools nodig om het VMI-model aan te kunnen sturen; een traditioneel wholesale systeem is nou eenmaal niet geschikt voor het managen van retaildata. Verder heeft de leverancier retail know-how (of beter: retailbloed) in huis nodig om goed als ketenregisseur te kunnen fungeren. Last but not least dient de leverancier vertrouwen in zijn eigen collectie te hebben en de bereidheid te tonen om slechtlopende artikelen terug te nemen. De kostprijs van de retailer is nu eenmaal vele malen hoger dan de kostprijs van de leverancier. Ketendenken en ketenefficiency roept om de pijn daar te laten vallen, waar de kostprijs het laagst is. De VMI-leverancier doet er goed aan om voor de slechtlopende artikelen een alternatief kanaal op te zetten, bijvoorbeeld in de vorm van een fysieke outletstore of een online afzetkanaal in een andere geografische markt, zodat het reguliere kanaal daardoor niet verstoord wordt.

Naar mate de leverancier de individuele shopfloors van haar VMI-retailpartners beter leert kennen op basis van ook statistische cijfers en trends, werkt het model niet alleen voor replenishment tijdens het seizoen, maar kan het VMI-model ook bij het voororderproces van nieuwe collecties haar dienst bewijzen. Het combineren van de data en trends vanaf de winkelvloer met kennis van de nieuwe collectie en de juiste tools, biedt de leverancier een uitgekiende mogelijkheid om een inslagvoorstel van de nieuwe collectie op artikel/kleur/maat-niveau per shopfloor te maken. De noodzaak voor de retailer om elke leverancier te bezoeken en daarbij elke collectie tot in detail op shopfloor level te schrijven, wordt minder naarmate de leverancier per einde seizoen kan aantonen dat hij, als ketenregisseur, daadwerkelijk een hoger rendement op die shopfloor heeft gerealiseerd.

Alternatieven

Varianten die bij VMI in de buurt komen zij Consignatie, Automated Ordering en Automated Replenishment. In tegenstelling tot Consignatie krijgt de leverancier bij VMI betaald voor wat hij levert. Consignatie is geen win-win model, maar een eenzijdig risicomodel voor de leverancier. Automated Ordering is het model waarbij de retailer op basis van min/max instellingen per SKU van never out of stock artikelen automatisch bestellingen plaatst bij de leverancier. Automated Replenishment is hetzelfde, maar dan geïnitieerd vanuit het systeem van de leverancier. Het nadeel van deze modellen ten opzichte van VMI is dat ze niet goed toepasbaar zijn voor de collectie goederen.

Tijdens en na de crisis

Een VMI strategie is in mijn ogen de beste strategie voor een gezondere toekomst van de relatie tussen multibrand retailer en fashionleverancier. Ketens (verbindingen tussen merken en retailers) die goed VMI toepassen gaan het onherroepelijk winnen van degene die op de traditionele weg blijven voortborduren. VMI als strategie vergt echter nogal wat van een organisatie: visie, bemensing, implementatie van systemen en procedures en het opzetten van een gestructureerde data uitwisseling. Dat vergt een investering in kennis, tijd en geld. Wellicht biedt deze crisistijd u gelegenheid om alvast in kennis te investeren. Wij van FashionUnited eBusiness begrijpen dat deze verhandeling een nogal technische verhaal is en gaan graag met u in gesprek om in te zoomen op de mogelijkheden en kansen voor uw organisatie. Gedurende de crisis zijn wij u daarbij graag van dienst met 50% korting op een VMI-workshop op afstand, maar wel interactief met u en uw mensen en met een fikse korting op de implementatie van EDI. Maak uw interesse hier kenbaar en we bespreken de mogelijkheden met u. Zodoende kan u wat dit betreft sterker uit de crisis komen, waardoor het herstel van de geleden schade eerder goedgemaakt kan worden en waardoor u bovenal op een structureel meer uitgebalanceerde manier kan gaan samenwerken met uw handelspartners.  

Veel sterkte en wijsheid in deze bijzondere tijden, maar bovenal een goede gezondheid!

"De businesscase voor EDI is een no brainer", aldus Harry van der Zee, CEO bij Van Gils Fashion.

AMSTERDAM, 1 maart 2017 | bron: GS1 Mode

“De winst wordt gemaakt op de winkelvloer. Daar maakt de consument zijn keuzes. Een goed geoliede supply chain en informatie-uitwisselingen zorgen dat klanten precies krijgen wat ze willen. EDI is daarbij een middel om tijd over te houden voor de zaken die ertoe doen: klanten goed en professioneel helpen.”

In deze blog geeft Dorien Mouthaan, accountmanager mode bij GS1 Nederland het woord aan Harry van der Zee, CEO bij Van Gils Fashion BV. Hij is ervan overtuigd dat de voordelen van EDI zowel voor merken als voor retailers evident zijn.

‘Beter verkopen door fast en slow movers real-time te identificeren’
“De keten is langzaam omgedraaid. Niet meer push, maar juist pull. We sturen steeds meer op vraag. Maar dat vereist wel actuele informatie die gestandaardiseerd en gestructureerd binnenkomt. Sales reports laten immers direct zien hoe een collectie scoort. Door fast en slow movers bijna real-time te identificeren en daarop te anticiperen, zijn verkopen te optimaliseren. Verkoopinformatie is dus de basis om concrete actie te ondernemen. Bijvoorbeeld actiever op voorraad sturen om het succes van de winkelvloer vergroten. Verder is verkoopinformatie ook waardevol om nieuwe collecties te optimaliseren. We moeten zeker innoveren, maar tegelijkertijd houden we natuurlijk wel de score goed in de gaten.”

‘Door EDI de samenwerking tussen merken en retailers versterken’
“EDI is dus een effectief middel om samenwerking in de keten te vergemakkelijken en de verbinding tussen retailer en merk te versterken. Door informatie te delen, kunnen we retailers ontlasten. Dat lukt niet zonder een betrouwbare en gestandaardiseerde connectie. Dit voorkomt tijdverlies en fouten bij het aanmaken van orders of het prijzen van artikelen Als producten kant-en-klaar binnen komen is de time-to-market optimaal. Bovendien minimaliseert slimme replenishment de nee-verkopen. Investeren in EDI loont dus al snel: lagere kosten, hogere omzet en betere marges. De businesscase voor EDI is dus eigenlijk een no-brainer.”

‘Slechts een korte tijd om in de winkel te scoren’
“Hoewel Van Gils een bedrijf is met een lange historie, creëren we al geruime tijd een geautomatiseerd beeld van onze performance. Daarbij gaan we verder dan data uitwisselen alleen. Door verschillende datastromen uit heel Europa te koppelen en te analyseren, hebben we een goed fundament voor concrete actie. Daarbij is snelheid essentieel, want in de modesector heb je maar korte tijd om te scoren.”

Scheiding communicatiekanalen onnodig door omnichannel-wereld
“De efficiencyslag die we in onze retailplanning gemaakt hebben, gebruiken we overigens niet alleen voor onze eigen brandstores. Die uniforme aanpak benutten we ook voor shop-in-shops en onafhankelijke retailers. In een omnichannel-wereld is een scheiding tussen kanalen niet langer zinvol. We gebruiken één distributieaanpak voor het merk Van Gils via alle kanalen. Dat doen we inmiddels met een gespecialiseerd team. Die verticalisering vraagt wel veel transparantie en onderling vertrouwen. We nemen dan namelijk een deel van de sturing van de retailer over. Maar tegelijkertijd kan de ondernemer zich wel honderd procent concentreren op service en verkoop. Hij weet namelijk zeker dat de juiste producten in zijn winkel liggen.”

‘De shopfloor is en blijft leading’
“Met een concept als ‘controlled floorspace’ zorgen we dat de retailer meer kan verkopen. Dat kan alleen als we ook echt inzicht in de performance hebben. Op basis van die informatie zorgen we dat de beschikbare vierkante meters optimaal ingevuld worden. Ik noem dat voorwaartse verticale integratie. De shopfloor is hoe dan ook leading, waar deze ook ligt. In onze eigen stores, shop-in-shop of bij retailers. Omdat we die sturing voor onze eigen winkels geoptimaliseerd hebben, kunnen anderen daar eenvoudig van meeprofiteren. Dat is volgens mij de beste manier om precies te bieden wat de klant wil en samen succesvol te zijn.”

Naschrift FashionUnited eBusiness

Ook Van Gils Fashion hanteert een welbewuste en uitgekiende inzet van EDI voor optimale processturing in de keten, die leidt tot win-win-win voor de leverancier, de retailer en ook de consument. FashionUnited eBusiness is de one-to-many EDI partner voor Van Gils Fashion met EDI-tools en services, waaronder eBiss, eGate en de Connectivity Engine. Bel voor meer informatie met Steven WItteveen: +31 653 137303. 

Rondetafelmeeting (1) Ketenoptimalisatie middels EDI

Op 18 oktober 2016 heeft bij FashionUnited eBusiness B.V. te Almere de eerste rondetafelmeeting plaatsgevonden met retailers en leveranciers in fashion. Koplopers uit de markt waren aanwezig en hielden een pleidooi voor een tweede rondetafelmeeting Ketenoptimalisatie middels EDI (gepland voor januari 2017).

Aanwezig waren (allen op persoonlijke uitnodiging):

Leveranciers:

• Arjan Maat, International District Manager Simplicity GmbH (OPUS and Someday).
• Guido Verhagen, CIO van Micro Fashion (Profuomo en Michaelis), tevens lid van de GS1 Business council mode en de Tactical group mode. 
• Harry van der Zee, CEO van Van Gils Fashion, tevens lid van de GS1 Business council mode.
• Mark Maters, CFO van Van Gils Fashion.
• Sander Bakkers, Project Manager bij Dobotex International / PUMA AG group, tevens lid van de GS1 Business council mode.

Retailers:

• Bert Oosterom, logistiek manager bij Only for Men 
• Arjan in 't Veld, logistiek manager bij Voorwinden
• Henri van den Broek, E-Commerce manager van Sport 2000 /ANWR-Garant Nederland, tevens Lid Expertgroep "Store Innovation ROI" at Shopping Tomorrow

We hebben van half vier tot een uur of zeven informeel gesproken over verschillende onderwerpen inzake ketenoptimalisatie. Met name Vendor Managed Inventory, omni channel modellen, longtail RFID, pre priced uitlevering, cross dock, nut en noodzaak van een global product data pool, omprijzen versus afprijzen en replenishment kregen aandacht. 

Conclusie

Geconcludeerd werd dat de fashionmarkt structurele veranderingen versneld door moet voeren waarbij VMI middels EDI de meest veelbelovende weg lijkt, dat de rol van ICT in te veel gevallen nog onderbelicht is en dat het zeer zinvol is om best practices met bevlogen retailers en leveranciers samen te bespreken. Vandaar het verzoek voor een vervolg rondetafelmeeting over Ketenoptimalisatie. 

De meeting was op initiatief van en werd voorgezeten door Steven Witteveen van FashionUnited eBusiness B.V., mede ingegeven door verzoeken van retailers en leveranciers. 

Bent u ook een bevlogen retailer of leverancier in fashion die ketenoptimalisatie middels EDI hoog in het vaandel heeft staan, neem dan gerust contact op met Steven Witteveen. Wellicht kunt ook u dan een bijdrage leveren aan de volgende rondetafelmeeting.

Het belang van pre-priced uitleveren: be shopfloor ready!

Dit blog tracht inzichtelijk te maken wat de afwegingen en consequenties zijn van het al dan niet pre-priced uitleveren. Het gezamenlijk belang van de merkleverancier en zijn multibrand retailers staat hierbij centraal. Zij kunnen keuzes maken die leiden tot een win-win situatie die beter bestand is tegen de druk van met name de verticals. H&M en Zara bijvoorbeeld werken veel efficiënter dan de multibrand spelers en hebben het relatief makkelijk omdat zij alleen maar aan hun eigen winkels uitleveren. Zij voorzien al hun artikelen bij productie reeds van de consumentenprijs: kostenefficiënt, transparant en shop floor ready. Met de juiste keuzes vanuit de merkleverancier liggen die voordelen ook voor de multibrand omgeving binnen handbereik.

Effectief pre-priced uitleveren in fashion houdt in dat de leverancier al de goederen die zij uitlevert aan haar retailpartners, standaard voorzien heeft van ook de 'suggested retailprice'. Ketendenkers als Falke, Sinner, Garcia, PME, Jack & Jones, State of Art, Profuomo, McGregor, Betty Barclay, Opus, Vero Moda, SomeDay, Brax, Olymp, Street One, s.Oliver, Profuomo, en Quiksilver bijvoorbeeld, hebben die stap inmiddels gezet.

Vreemd genoeg echter, levert het merendeel van de leveranciers nog niet standaard pre-priced uit; veelal omdat zij er niet gedegen over nagedacht hebben. In fashion (kleding, sportswear en schoenen) volgt meer dan 80% van de multibrand retailers de suggested retail price van de leverancier als de verkoopprijs voor de consument. En toch voorzien de meeste merkleverancier hun artikelen vandaag de dag nog steeds niet van hun suggested retail price. De consequentie daarvan is dat elke retailpartner elk stuk dan nog moet voorzien van de consumentenprijs.

Bovenstaande leidt tot een langere time-to-shopfloor, hetgeen de retailer een nadeel oplevert en de leverancier indirect ook (verlaging van omloopsnelheid en de verkoopkansen). Filiaalbedrijven hebben veelal een centraal magazijn en willen hun winkels met zo min mogelijk handelingen opzadelen. Artikelen die nog geprijsd moeten worden komen minder snel in aanmerking voor cross-dock en direct delivery aan de winkel en zullen daarom vaker de langere weg langs het centraal magazijn van het filiaalbedrijf moeten afleggen.

Genoemd proces van prijzen door de retailer leidt tot nog een ander nadeel: de retailer die nog moet prijzen is genegen om niet alleen een prijs op het etiket van de leverancier toe te voegen, maar eerder om een totaal nieuw etiket met eigen barcode te printen. Dat etiket wordt in de praktijk dan vaak over de barcode van de leverancier geplakt, waardoor leverancier en retailer niet meer aligned zijn wat betreft de artikelidentificatie. Optimale samenwerking in de keten op basis van cijfers (denk daar bij ook aan vendor managed inventory) wordt daardoor vermoeilijkt of zelfs onmogelijk gemaakt.

Het grootste probleem van het niet pre-priced uitleveren is echter de enorme verhoging van de kosten in de keten. Als een leverancier alleen al in Nederland 200 retailklanten heeft, betekent dat die prijshandeling op 200 verschillende plaatsen in Nederland moet worden uitgevoerd. Als die leverancier internationaal uitlevert, verveelvoudigd dat aantal plaatsen en handelingen zich. In de gehele Europese fashionmarkt leidt het niet pre-priced uitleveren tot een verduizendvoudiging van de kosten. Hier ligt een potentiele kostenbesparing van tientallen miljoenen Euro's in de keten.

De verticals hebben die kosten niet en de multibrand spelers kunnen die kosten relatief makkelijk besparen. Het kost een leverancier namelijk niets extra om naast de EAN-artikelcode (barcode) ook de suggested retailprice op het etiket te printen; het is louter een kwestie van eenmalig goed organiseren.

En dan nu de vermeende nadelen van het standaard pre-pricen.

"Het is niet mooi en wij willen onze eigen uitstraling hebben." Dat is weliswaar een tegenargument, maar retailers als de Bijenkorf, Berden, Van Tilburg, Voorwinden, Van Uffelen en The Stone bijvoorbeeld zijn al lang geleden over dat argument heen gestapt omdat de efficiencywinst van pre-priced aanlevering zo enorm veel zwaarder weegt; zo hebben zij in de praktijk ervaren. Een retailer kan desgewenst een mooi label met zijn eigen logo aan het artikel toevoegen (uniforme uitstraling) en de consument is er inmiddels goed aan gewend.

'Verschillende consumentenprijzen per land' wordt vaak als argument gegeven om niet te pre-pricen. Dat is een drogreden. Ook met 'verschillende prijzen per land' is pre-pricing heel goed mogelijk. In het voorbeeld op de afbeelding is er een perforatie opgenomen tussen de verschillende Europrijzen en zijn die verschillende Europrijzen van hoog naar laag gesorteerd. Als je zo uitlevert kan een retailer, in bijvoorbeeld Maastricht, zelfstandig besluiten om de goedkopere Duitse Europrijs er af te scheuren.

Er zouden retailers zijn die de prijs niet op het kaartje wensen of de artikelen hoger willen prijzen dan de suggested retail price. In dat geval kan die retailer het gehele prijsdeel van het kaartje verwijderen en er zelf zijn eigen prijs op aanbrengen. In de praktijk komt dit in minder dan 10% van de gevallen voor. Laat u zich daardoor dus niet van de wijs brengen en neem die argumenten simpel weg door een perforatie boven de prijzen aan te brengen.

Ook wordt beweerd dat pre-pricen wettelijk niet geoorloofd zou zijn. Dat kan afgevangen worden door bij de prijs af te drukken dat het een 'Suggested Retailprice' betreft. Zodoende wordt er geen prijs opgelegd en is er geen juridisch probleem.

Het hier gepresenteerde ontwerp is multifunctioneel en kan zodoende door elke leverancier met haar eigen merklogo, zonder meerkosten, shop-floor-ready naar al haar klanten uitgeleverd worden. In combinatie met het EDI PRICAT bericht heeft de retailer daarmee in zijn winkel precies dezelfde informatie op het artikel staan als in zijn kassa-systeem en in het systeem van de leverancier. Wel zo handig voor digitale samanwerking!

Wees creatief en kies voor efficiency in de samenwerking met uw retailerpartners om zo effectiever te kunnen concurreren met de oprukkende verticals. Combineer het pre-pricen met EDI, zodat de voordelen die de verticals hebben ook aan u en uw retailpartner ten goede komen. Pas dan kan Vendor Managed Inventory optimaal tot haar recht komen en maken we als multibrandomgeving de noodzakelijke sprongen voorwaarts.

Er zijn genoeg voorbeelden van grote retailers die hun doorverkoopcijfers (omzet en voorraden) dagelijks structureel via EDI aanleveren bij de leveranciers die pre-priced aanleveren en dat niet doen (of slechts via gammele pdf files) bij de leveranciers die niet pre-priced aanleveren. Pre-priced aanleveren leidt zodoende tot een concurrentievoordeel, enorme kostenbesparingen in de keten en tot een aanzienlijk betere samenwerking tussen leverancier en retailer. Praat hierover met uw partners of nodig FashionUnited eBusiness bij u uit met als doel het efficiency- en concurrentievoordeel ook aan uw kant te krijgen.  

        

Sjoerd Wilmans van Profuomo: 'Stop buying; start selling', VMI als win-win-win business model door effectieve inzet van EDI

AMSTERDAM, 8 december 2015 | door Dorien Mouthaan van GS1 in Textilia

Dorien Mouthaan, sectormanager mode GS1 Nederland nodigde Sjoerd Wilmans, sales director bij Profuomo, uit om op het GS1 Industry and Standards Event: Transforming Business Together in Warschau te spreken over “Reversing the chain Stop buying, start selling”. Dat was in oktober. Nu is hij in deze column (in Textilia) aan het woord: "De bereidheid om samen te werken speelt een sleutelrol."

"Wie kent niet het spreekwoord ‘De kleren maken de man’ ? Iemands kleding bepaalt het aanzien dat hij heeft. Kleding was lange tijd de bepalende factor voor iemands imago. Inmiddels is er op dat vlak veel meer concurrentie. Denk bijvoorbeeld aan gadgets zoals een smartphone. Dat is echter maar één van de uitdagingen waar de modewereld momenteel voor staat. Hoe zorg je ervoor dat kleding weer vaker in het ‘koopbrein’ van de consument komt en hij meer geld aan modeartikelen besteedt?"

"Het is belangrijk dat leveranciers en retailers in actie komen. Verticalen geven het voorbeeld.  Deze grote bedrijven beheersen hun keten van A tot Z en dat biedt vele voordelen. Volgens mij is de manier om de strijd aan te kunnen dan ook dat leveranciers en retailers meer grip op de keten creëren. Hierbij spelen de bereidheid om samen te werken en gestandaardiseerde informatie-uitwisseling een sleutelrol."

Verkopen

"Hoewel Profuomo als familiebedrijf een lange historie heeft, is ons business model de laatste jaren flink vernieuwd om aan de nieuwe marktomstandigheden te voldoen. De traditionele samenwerkingsvormen zijn uitgebreid met diensten zoals Vendor Managed Inventory (VMI). Ter illustratie: we hebben inmiddels zes fulltime medewerkers in dienst die de voorraad van onze retailers monitoren, aanvullen en terughalen. In essentie zorgen we zo dat de juiste producten op het juiste moment in de winkel liggen. Op die manier zorgen we ervoor dat de retailer kan doen waar hij of zij goed in is: de focus op de klant en de regie van het winkelconcept bewaken." 

Trendbreuk

"Onze aanpak is best een trendbreuk met het verleden. Toen leek het doel soms om zoveel mogelijk producten aan de retailer te leveren. De zogenaamde ‘sell-in’ was leidend. Dat is inmiddels omgekeerd en de focus ligt nu bij de ‘sell-out’. Deze verschuiving vraagt een andere manier van denken. Het gaat er om de keten te optimaliseren. Het proces zo goed mogelijk te organiseren en schakels op elkaar af te stemmen. EDI is onmisbaar in die optimalisatieslag. We kunnen informatie op de winkelvloer verzamelen en delen om samen de vierkante meters in de winkel optimaal te benutten."

Dezelfde taal

"Data verzamelen begint al vroeg in het proces. Al bij de het ontwerpen van een collectie benut Profuomo (verkoop)informatie uit de winkel. Zo baseren we onze producten niet op een gevoel alleen. We ontwerpen op basis van concrete feiten en sluiten veel beter aan op de wensen van consumenten. Deze aanpak is overigens alleen succesvol als informatie gestandaardiseerd wordt vastgelegd en gedeeld. Standaarden zoals GS1 EDI maken de communicatie binnen de keten sneller en gemakkelijker. Bovendien weten we zeker dat we allemaal dezelfde taal spreken en er geen onduidelijkheid ontstaat door onnodige conversieslagen."

Vertrouwen

"De technologie is dus aanwezig en de businessmodellen die we nu bij Profuomo toepassen, tonen aan wat ketenintegratie in de praktijk kan opleveren. Toch ligt deze manier van samenwerken soms nog wat gevoelig bij ketenpartijen. Het vraagt namelijk transparantie en een andere denkwijze in voorraadbeheer en inkoop. Hierbij is vertrouwen noodzakelijk. Zodra mensen zelf ervaren wat procesintegratie via EDI en samenwerking echt kunnen opleveren, daalt de weerstand vaak snel. Dan ligt de weg open naar een keten waarbinnen verkoop echt centraal staat en waarin bedrijven samen de concurrentie aan kunnen. Nu en in de toekomst."

Naschrift FUI

Micro Fashion voert de merken Profuomo en Michaelis op een internationale schaal met een welbewuste en uitgekiende inzet van EDI voor optimale processturing in de keten, die leidt tot win-win-win voor Micro, de retailer en de consument. FashionUnited Indicia is sinds jaar en dag de EDI partner voor Micro Fashion met tools en services, waaronder eBiss en eGate. Bel voor meer informatie met Steven WItteveen: +31 653 137303. 

Cruciale weeffout in het consignment model van V&D

V&D registreert niet hoeveel producten in welke kleuren en maten er in haar winkels op voorraad zijn. De oorzaak daarvan is dat V&D in de door haar eenzijdig afgedwongen EDI Policy met haar consignmenthouders verzuimd heeft om de elektronische pakbon (DESADV) te implementeren. V&D heeft inmiddels ruim 4 duizend shop-in-shops van A-merken, welke in haar 63 winkels merendeels op basis van consignment geëxploiteerd worden. Op zich is dat een hele mooie prestatie, voortkomend uit een juiste strategie. Gevolg van het niet vastleggen van deze voorraden is echter dat niemand de voorraad voor deze shop-in-shops goed aan kan sturen; een cruciale weeffout derhalve. Retail zonder nauwkeurig voorraadbeheer in fashion is namelijk 'killing'. En aangezien V&D, naar eigen zeggen, de snelst groeiende mode retailer in Nederland is, kan je wel nagaan hoe groot de impact van dit probleem is. Saillant detail: dit probleem is relatief makkelijk op te lossen ... Laten we hopen dat het V&D alsnog kan helpen om uit de problemen te geraken; of anders tenminste een eye-opener kan zijn voor degenen die met consignment te maken hebben of daarmee nog in aanraking gaan komen. 

Kort door de bocht zou je kunnen redeneren dat het niet erg is dat V&D die voorraden niet registreert, omdat de consignmentgoederen in eigendom zijn van de merken en de voorraadhoogte daarvan derhalve niet de verantwoordelijkheid is van V&D. Maar niets is minder waar.

Laten we daartoe eerst duidelijk hebben wat de belangrijkste kenmerken zijn van een consignment model: 

• het eigendom van de goederen ligt bij het merk, 
• het merk stuurt de replenishment aan, 
• er is geen personeel van het merk op de winkelvloer aanwezig (in tegenstelling tot het concession model dat we meer bij bijvoorbeeld de Bijenkorf zien),
• de via de kassa van de retailer gerealiseerde verkoopwaarde (dus na aftrek van afprijzingen en kortingen) wordt volgens een vooraf overeengekomen percentage verdeeld tussen de retailer en het merk. 

Het merk weet uiteraard wel wat zij initieel levert aan V&D en ook welke producten aan de consument verkocht zijn, tegen welke prijs, op welke datum en in welke winkel (SLSRPT). Het merk weet echter niet wat er gestolen is en ook niet welke producten door de consument geretourneerd zijn in wellicht een ander filiaal en welke producten ergens nog op een magazijnlocatie van V&D liggen. De productowners die de voorraad moeten sturen kunnen dat daardoor niet nauwkeurig doen. In fashion is dat cruciaal omdat de sturing van de meeste artikelen plaats dient te vinden op filiaalniveau in losse stuks per kleur en per maat. Een onnauwkeurig voorraadbeheer leidt tot meer nee-verkopen, hogere afprijzingen en een minder hoge omloopsnelheid; in-the-end derhalve tot een lager rendement. En wie zijn daar de dupe van: in de eerste plaats de consument (vaker misgrijpen), maar ook het merk (minder verkopen) en meer nog V&D zelf (een slechter rendement). 

Ruim 10 jaar geleden is V&D begonnen met de invoering van consignment met de eerste modemerken. Toen is de weeffout gemaakt door alleen de EDI berichten PRICAT (productdata van merk naar V&D) en SLSRPT (omzetdetails van V&D naar de merken) te implementeren. Zoals eerder gezegd is daarbij verzuimd om aan de hand van een elektronische pakbon (DESADV) per levering van merk aan V&D de voorraad op artikel/kleur/maat-niveau in te boeken. Dat zal alsnog dienen te gebeuren, met ook gebruik making van SSCC-codes om tot een effectief en bewezen crossdock model te kunnen komen (http://fashionedi.blogspot.nl/2013/05/desadv-voor-logistieke-sturing-en.html). Die voorraadvastlegging vindt nauwkeurig (per filiaal, per kleur en per maat) en vanwege EDI ook handsfree plaats (V&D hoeft niets in te boeken; dat kan het systeem automatisch doen). Doel daarvan is dat V&D periodiek een nauwkeurige, actuele voorraadstand per SKU, per filiaal (INVRPT) aan het betreffende merk kan overleggen. In zo’n INVRPT zijn interfiliaalleveringen, als ook retouren die door een consument in ander filiaal zijn geruild, maar ook de uitkomsten van een periodiek noodzakelijke inventarisatie (minimaal twee keer per jaar) goed verwerkt. Zo een INVRPT dient bij voorkeur wekelijks, in de nacht van zondag op maandag bij het merk aangeleverd te worden. Daarmee kan het EDI en ERP systeem van die leverancier op maandag wel een optimale herbevoorrading per filiaal op artikel/kleur/maat-niveau faciliteren. Zowel de consument, het merk als ook V&D worden daar beduidend beter van. 

Andere succesvolle Europese fashion retailers met consignment hanteren wel PRICAT, DESADV, SLSRPT en INVRPT. Implementatie daarvan in fashion is met eBiss in combinatie met eGate overigens goed te doen. 

In eerdere blogs besproken alternatieven voor een lousy consignment model zijn het concession model (met personeel van het merk, waardoor er een betere afstemming en controle plaats kan vinden) en het succesvolle vendor managed inventory model, dat veel meer op win-win-win gebaseerd is (B2B2C).